Confort, sécurité, compétitivité : enjeux de l'organisation.


   
Il s'agit d'un groupe mondial, équipementier automobile, implanté dans 27 pays. Sur l'un des sites français, les 700 salariés réalisent la découpe, l’emboutissage, la peinture, l’assemblage des assises et des dossiers de sièges automobiles. Signes particuliers de l’effectif : une main-d’œuvre locale dans un petit bassin d’emploi, un faible niveau de qualification, une forte ancienneté et 20 % de l’effectif ouvrier présentant des restrictions d’aptitudes. Confort, sécurité et compétitivité ... Pour répondre à ces exigences, le groupe doit adapter ses procédés de fabrication pour des sièges de plus en plus complexes. En 2001, la nouvelle stratégie de ce groupe mondial va avoir des impacts sur le site : à l'occasion du lancement d'un nouveau modèle, celui-ci devient alors une usine dédiée à la fabrication d’un nombre plus limité de types de sièges, mais avec une production plus importante de chacun d’entre eux.

   
Les changements vont concerner non seulement l’équipement technique mais aussi l’organisation du travail : lignes de production et non plus îlots de travail, méthodes des flux tirés avec approvisionnement en petit train, nouvelle fonction d’animation des équipes de production… Ce projet organisationnel et technique doit être l'occasion de mieux intégrer les travailleurs handicapés et à restriction d'aptitudes. En effet, depuis 2000, les troubles musculo-squelettiques (TMS) sont le principal risque santé identifié. L’ARACT Centre est sollicitée pour aider l'entreprise avant la mise en place de la nouvelle organisation. Elle propose d’orienter la démarche vers une approche plus globale qu’un simple aménagement des postes. Courant 2002, le diagnostic court de l'ARACT débute à mi-réalisation du projet et la démarche doit être large : il s’agit d’aider l’entreprise à accompagner le changement auprès de tous les salariés (avec ou sans restriction d’aptitudes).

   
Les premiers constats permettent de mettre en évidence que la conduite du projet s'est portée essentiellement sur des aspects techniques. L'arrivée progressive des machines et la mise en place de la nouvelle organisation se sont faites en même temps que le lancement en production du nouveau modèle. Plusieurs modifications ont été nécessaires avant de stabiliser le produit final. La résolution de ces questions a entraîné une mobilisation interne très forte, afin de respecter les délais définis avec le client. L'ARACT fait alors apparaître un besoin fort de mieux associer les dimensions GRH et santé dans la conduite du projet. En effet, depuis 2000, un groupe de travail TMS existe dans l'entreprise, et plusieurs actions ont été réalisées : formation à une méthode d’analyse des gestes à risques, sensibilisation des techniciens méthodes sur les TMS, sensibilisation et formation à la gestuelle des opérateurs et de l’encadrement, et recours au service Maintien dans l’emploi du réseau Cap Emploi. Cependant, ces ressources ont été peu mobilisées dans le projet. Ainsi, plusieurs difficultés sont pointées par l'ARACT. Notamment, les salariés avec restriction d’aptitudes n’ont pas tous été affectés sur les nouveaux postes et les nouveaux produits sont plus lourds que les précédents. La perspective d'intégrer la nouvelle unité de production renforce leurs craintes. Quel sera l’impact de la productivité attendue sur la répétitivité des gestes et quels risques de TMS pèsent sur la santé des salariés ? Plusieurs points doivent être traités, comme le réaménagement des conditions de travail lié aux installations temporaires et le renforcement de l'information sur le projet. Ces actions d’amélioration, largement débattues, prennent alors une nouvelle place dans le projet industriel qui arrive en phase de stabilisation. Des décisions sont prises en CHSCT et des actions sont menées fin 2002, en vue de mieux intégrer la dimension GRH et en associant d'autres acteurs : - le journal interne et l’encadrement informent régulièrement le personnel sur le projet et le suivi des actions ; - des tableaux de bord et des outils vont permettre à l’encadrement d’atelier de gérer les effectifs en intégrant les questions de formation et de polyvalence ; - des études de risque et de pénibilité favorisent des améliorations progressives sur les postes ; - des groupes de travail pluridisciplinaires, associant les salariés sont constitués. La fonction méthodes est renforcée. La deuxième partie du projet bénéficiera des enseignements de ces premières actions. Un effet d’apprentissage et de retour d’expérience semble avoir vu le jour au sein même de l’entreprise.

   
Depuis le début de l'année 2003, l’ensemble du personnel est sur la nouvelle unité de production. Il n’y a pas eu à ce jour de poste spécifique aménagé ni aucun problème de reclassement. Enfin, le nombre de plaintes et d’accidents du travail est en baisse. Mais la vigilance reste de mise, car ce projet industriel innovant montre la difficulté d’anticiper la question du maintien dans l’emploi dans une approche globale et collective. Il laisse augurer des coûts indirects liés à des actions relevant plus de la correction que de la conception.

   
Isabelle MARY-CHERAY, chargé(e) de mission, ARACT Centre


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