Pierre Girault, Directeur QSE DD d’Air France Industries


Pierre Girault

Directeur QSE DD d’Air France Industries, Pierre Girault détaille pour RSE l’objet de sa mission, décrit les évolutions de la politique en la matière sur les 20 dernières années et nous livre sa vision des apports des systèmes de management intégré à la prévention des risques.
 


Comment vos missions s’organisent-elles ?

Elles sont de trois ordres. La première porte sur le déploiement et l’appropriation des démarches de progrès. C’est une approche visant la qualité globale comme moyen d’assurer la pérennité de l’entreprise. C’est originellement et naturellement une démarche qualité qui relève d’un projet d’amélioration multidimensionnel, orienté vers les différents « clients » (et/ou partenaires) de l’entreprise : clients « facturables », personnel, actionnaires, fournisseurs, État, collectivités locales ou territoriales. C’est en satisfaisant l’ensemble de ses « clients » que l’entreprise augmente ses résultats, améliore son développement et assure sa pérennité. Le déploiement des démarches de progrès s’appuie sur la qualité tout en articulant aussi, selon les besoins, stratégie, management, organisation, productivité, environnement, rentabilité, sécurité, communication interne et externe.

Ma deuxième mission, qui découle de la première, vise à ce que la direction QSE DD offre plus particulièrement aux « clients internes » (i.e. les différentes entités opérationnelles et de support d’Air France Industries) un ensemble de services intégrés, participant à une approche processus, organisant l’articulation entre les infrastructures, les moyens industriels, les systèmes d’information…

La troisième enfin, relève de l’assistance, du conseil, de l’accompagnement méthodologique et ce, au plus près des entités. Il s’agit en quelque sorte d’un rôle de « consultant interne », particulièrement important au sein de notre entreprise qui favorise très largement l’intervention de terrain, le tutorat, la transmission de savoirs, le partage d’expérience et la mise en réseau des collaborateurs et des compétences.

Le management QSE a-t-il connu de profondes évolutions, chez Air France et Air France Industries, en particulier ?

Nous avons connu deux évolutions majeures ces vingt dernières années.

La première, plutôt longue, s’est poursuivie jusqu’à la fin des années 90 et a résulté de deux tendances étroitement imbriquées : d’une part, l’essor d’une démarche consubstantielle de progrès et de maîtrise des risques, inscrite dans nos métiers et les fondamentaux de notre entreprise et ce, quels que soient les domaines depuis la sécurité des vols, la santé et la sécurité au travail, en passant par la satisfaction du client ou l’optimisation des modes de production. D’autre part, la multiplication et l’encouragement des initiatives locales portées par les entités, pour certaines poussées par des enjeux particuliers, une volonté individuelle ou la réponse à un besoin, pour la majorité d’entre elles motivées par les multiples retombées positives des systèmes de management et des différentes certifications (type ISO ou autres, dès le début des années 90).

La seconde période, sous l’impulsion de Pierre-Henri Gourgeon (alors directeur général exécutif), débute en 2000 et fait de la qualité un axe majeur de management et de développement. Elle se traduit par la signature d’une déclaration de politique qualité visant à mobiliser l’ensemble de l’entreprise autour de défis nouveaux et ambitieux. Les démarches de progrès sont ainsi très explicitement confortées, en mettant en avant des notions et des dispositifs tels que les revues de direction, le plan de progrès, l’amélioration continue… On s’inscrit dès lors dans une réelle volonté de consolidation de la cohérence des différents processus liés à nos activités selon une approche transverse de l’organisation. À titre d’illustration, citons la création des « balises » du service qui permettent d’un bout à l’autre de la chaîne de production de satisfaire aux objectifs des standards de qualité à respecter (exemple : le temps de réponse à un appel téléphonique, le délai de réponse à une lettre…). L’organisation du déploiement des démarches de progrès s’établit de manière décentralisée selon les grands secteurs d’activité de l’entreprise. Elle est animée par une « équipe intégrée » articulant les échanges et les décisions entre les responsables QSE qui reportent aux entités et le corporate en charge de l’animation de la politique générale de l’entreprise.

Depuis trois ans, de nouvelles orientations fortes ont été impulsées. Elles s’inscrivent dans les évolutions des systèmes de management intégré (SMI). Ce type de système combine les exigences de différentes normes (ISO 9001, pour la qualité, ISO 14001 pour l’environnement, OHSAS ou autre pour la santé et la sécurité au travail), afin que l’entreprise gagne en efficacité. Les systèmes de management dotent l’entreprise d’une vision globale centrée sur le fonctionnement de l’ensemble des processus, et la prise en compte des interactions entre eux. On peut faire interagir autant de normes managériales entre elles dès l’instant où le « tronc commun » fait gagner en efficacité et que les exigences spécifiques à chaque domaine sont respectées.

Comment les collaborateurs d’Air France Industries se sont-ils approprié une telle politique ?
Comment l’ont-ils déployée ?

Les managers se sont rapidement emparés des démarches de progrès car les méthodes et les outils qu’elles proposent participent directement au pilotage de leurs propres activités. Si l’évolution apparaît positive, il convient cependant de rester vigilant. Les entités sont multiples, les défis nombreux. L’accent est donc mis sur la formation. À titre d’illustration, quelque 800 cadres d’Air France Industries suivent (ou ont suivi) un cursus de professionnalisation au sein duquel il est systématiquement fait mention des démarches de progrès. Ce cursus s’inscrit dans un cycle régulièrement renouvelé afin de satisfaire aux besoins de formation, d’appropriation et de renforcement des pratiques managériales. La communication est aussi particulièrement importante. Il convient de délivrer des bons messages simples, à un rythme adapté, avec un souci réel efficacité. Ce travail d’appropriation se réalise au plus près du « terrain ». Le « briefing d’équipe » en est une vraie illustration. Le SMI y est présenté et précisé en lien avec des actions concrètes conduites au quotidien par les collaborateurs. C’est un excellent moyen pour réduire les écarts de perception, faciliter la compréhension et mesurer au final que le chemin à parcourir n’est finalement pas si long – très souvent, il a même déjà été réalisé. Les collaborateurs se rendent compte plus aisément qu’ils sont bien des acteurs du SMI. La promotion des démarches dites « participatives » est du reste au coeur de notre politique de déploiement et d’appropriation. Citons les chantiers 5S pour l’amélioration des conditions de travail. Le « Programme Innovation Qualité » est quant à lui un vecteur naturel et fort de participation de chacun à l’amélioration continue. Le principe, simple, repose sur la formulation de suggestions qui sont toutes étudiées, puis validées (ou non) et au final largement promues et diffusées. Pour plus de 9 000 salariés d’Air France Industries, près de 6 000 suggestions ont été émises l’an passé. 75 % des idées ont été retenues et mises en oeuvre. Elles ont engendré une économie de 20 millions d’euros. Signalons enfin les différents « groupes de travail » sur des thèmes tels que le retour d’expérience ou les facteurs humains et organisationnels.

Comment traitez-vous l’articulation entre maîtrise des conformités, maîtrise des risques et certifi cation, qui constitue un enjeu fort pour Air France Industries ?

Il s’agit de trouver un juste équilibre. L’approche par les processus est de fait un formidable atout afin de l’atteindre. Nos processus, extrêmement détaillés, sont pilotés par un « propriétaire » nommé par le directeur général d’Air France Industries. Chaque processus est défini via une série de composantes : la fixation des objectifs, les risques associés, la documentation, l’état d’avancement du plan d’actions, la revue de processus… La particularité du double contrôle au sein du transport aérien (les audits des autorités réglementaires et ceux résultant du programme de surveillance interne et externe – soit de la certification – nous ont conduit à prendre une décision novatrice : tous les audits, quels qu’ils soient, se réalisent pour (et exclusivement) chacun des processus. En matière de maîtrise des risques, notre ambition est la « complétude » des enjeux. Il ne s’agit pas de traiter un besoin mais d’articuler l’ensemble de nos problématiques les unes avec les autres, de concert avec l’ensemble des parties prenantes dans et hors l’entreprise. Enfin, nous considérons que la certification unique et globale selon huit normes internationales de référence consolide pleinement les démarches de progrès et qu’elle est un levier d’amélioration évident : la vision externe, les visites et les exigences de résultats fédèrent les acteurs de l’entreprise autour d’une dynamique « solidaire » n’ayant d’autre ambition que la réussite.

Le contexte économique n’est actuellement pas favorable. Êtes-vous contraint à des arbitrages ?

Des arbitrages sont inévitables, mais il ne saurait être question d’une remise en cause des démarches de progrès ni d’investissements associés. Air France Industries poursuit, autant que faire ce peut, ses investissements pour l’amélioration de l’outil industriel, dans une logique d’ancrage territorial fort. Les démarches de progrès étant génératrices d’économies, nous aurions d’ailleurs tort de régresser en la matière, alors même que c’est la « non-qualité » qui a un vrai coût. Cela n’est plus à démontrer. Des projets Lean Six Sigma fondés à la fois sur l’écoute de « la voix du client » (enquêtes, etc.) et sur des données mesurables (par indicateur) et fiables sont utilisés en termes de réduction de la variabilité de nos différents processus de production visant ainsi à améliorer la qualité globale de nos produits et de nos services. Les gains avérés s’élèvent à 16 millions d’euros sur le dernier exercice.

Quelles évolutions majeures votre entreprise connaîtra-t-elle selon vous d’ici 2020 ?

J’en vois deux. La première est bien évidemment l’innovation qui se doit d’être permanente et la plus large possible. Elle doit être l’une des composantes de chacun de nos processus, et soutenir les évolutions de nos systèmes de management intégré. La seconde réside dans un partenariat étendu, autour du concept de SMI, avec d’autres acteurs économiques et sociaux. Il convient de s’ouvrir toujours davantage aux autres, de les écouter, de partager et d’échanger avec le plus grand nombre. L’association avec des centres techniques, des laboratoires de recherche et des PME-PMI me paraît particulièrement profitable à tout un chacun. Air France Industries a déjà avancé en la matière, avec telle ou telle PME. L’heure est au développement durable et aux partenariats innovants.


 


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