Conditions de travail et satisfaction au travail

La pénibilité du travail ne dépend pas que des caractéristiques physiques inhérentes au métier et aux moyens de prévention collectifs et individuels mis en œuvre pour se prémunir des risques, mais aussi de la charge mentale endurée lors de l'activité professionnelle, efforts de concentration, de compréhension, d'adaptation, d'attention, et pressions psychologiques liées aux exigences de rapidité, délai, qualité d'exécution, à l'obéissance aux ordres de la hiérarchie et à la gestion des relations avec les collègues et les tiers.

Conditions de travail et satisfaction au travail

Les nouvelles conditions de travail éliminent peu à peu les travaux les plus pénibles physiquement, les plus répétitifs, les situations sans aucune initiative du type de celles qui prévalaient jusqu'au milieu du XXème siècle.
Et pourtant, paradoxalement, l'insatisfaction voire la souffrance au travail est un élément très souvent évoqué par des travailleurs de plus en plus nombreux.
Effet lié à la plus grande banalisation du thème du stress, du harcèlement au travail, ou aux nouvelles formes de travail ?
En fait, la pénibilité du travail ne dépend pas que des caractéristiques physiques inhérentes au métier et aux moyens de prévention collectifs et individuels mis en œuvre pour se prémunir des risques, mais aussi de la charge mentale endurée lors de l'activité professionnelle, efforts de concentration, de compréhension, d'adaptation, d'attention, et pressions psychologiques liées aux exigences de rapidité, délai, qualité d'exécution, à l'obéissance aux ordres de la hiérarchie et à la gestion des relations avec les collègues et les tiers.
Or, si les contraintes et pénibilités physiques sont plutôt en régression dans beaucoup de métiers du fait de la mécanisation et de l'automatisation des taches, les contraintes organisationnelles (travail de nuit, horaires de travail atypiques, travail isolé, intérimaire, en sous-traitance ...) et les contraintes psychologiques (contrôle et rythme de travail, style de management, violence interne et externe au travail) tendent à augmenter : c'est pourquoi l'évolution des conditions de travail apparaît contrastée.
Loin du seul aspect de la rémunération, la satisfaction au travail est fonction de nombreux facteurs sur lesquels la gestion des ressources humaines peut agir : dans un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel, avec des critères de rentabilité de plus en plus exigeants, la prise en compte de la satisfaction au travail dans la pratique managériale devient essentielle dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une grande réactivité, pour améliorer la motivation et la fidélisation des salariés. La multitude d'expérimentations et de pratiques empiriques en entreprise, s'accordent pour conclure que la satisfaction au travail est basée sur toute une série de conditions de travail favorables : les conditions matérielles, horaires, locaux, statut, rémunération, avantages sociaux ... sont nécessaires mais insuffisantes, des composantes psychologiques telles que le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d'autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l'on est capable d'assumer, sont tout aussi importantes.

Dans les entreprises, de nombreuses enquêtes font état d'une hausse constante de la fréquence et de l'intensité des facteurs de stress qui provoquent des risques psychosociaux en augmentation et une insatisfaction au travail grandissante, qui nuisent à la fois à la santé des travailleurs et à l'efficacité de l'entreprise, ce qui justifie l'adoption de mesures techniques et organisationnelles, principalement dans le domaine du management, de l'information et de la participation du personnel.

Les différentes théories de la satisfaction au travail

De multiples facteurs interviennent dans la notion de satisfaction au travail : de très nombreux aspects psychologiques, sociologiques et organisationnels ont conduit à de nombreuses approches managériales différentes. Les recherches et la littérature sur les théories de la satisfaction et de la motivation au travail sont foisonnantes, s'appuyant sur une multitude de théories psychologiques et d'expérimentations et de pratiques empiriques en entreprise.
Les contraintes de temps, la quantité et la complexité et les dangers du travail font clairement partie des conditions de travail, mais ces facteurs évidents sont loin d'être les seuls, notamment parce qu' il y a la présence d'interactions avec d'autres personnes au travail, à l'intérieur de l'entreprise, chefs, pairs ou subordonnés, ou à l'extérieur, clients, fournisseurs, prestataires...
Les conflits au travail, qu'ils soient relatifs au rôle, à la fonction ou à l'autonomie dans la structure de l'entreprise ou aux valeurs (éthique, image du métier...) détériorent les conditions de travail.
Les exigences émotionnelles fréquentes dans les métiers relationnels (commerciaux, médico-sociaux, enseignement...) génèrent une vive tension augmentant la charge mentale du fait de la fréquente dissonance entre les sentiments réels du travailleur et l'apparence qu'il doit afficher vis-à-vis de son interlocuteur ou client (amabilité forcée, compréhension factice...).
Les violences internes (abus d'autorité, harcèlements moral ou sexuel) et externes au travail (agressions verbales ou physiques des tiers à l'entreprise) sont des facteurs aggravant l'insatisfaction au travail.
Enfin, les mauvaises ambiances physiques de travail (sonores, thermiques, lumineuses, ergonomiques...) ou organisationnelles (travail de nuit, isolé, les jours fériés, heures supplémentaires, ...) conditionnent aussi bien évidemment la satisfaction au travail.
A l'inverse, le soutien social au travail, l'aide et la reconnaissance de la part des supérieurs ou des collègues, en diminuant la charge mentale, améliore la satisfaction au travail : compte tenu des capacités intellectuelles de l'individu et de l'organisation mise en place dans l'entreprise (technique, administrative), sa motivation agit directement sur le poids de la charge mentale qu'il ressent en mobilisant au mieux ces capacités psychiques.
De même, le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante sur un plan intellectuel, le sentiment d'accomplissement et de progression individuelle dans un travail adapté à ses capacités et à sa personnalité, le sentiment d'efficacité personnelle et d'estime de soi, diminuent sensiblement la charge mentale.

L'approche et l'étude de la satisfaction au travail nécessite de disposer d'outils méthodologiques, avec la difficulté qu'il n'existe pas de méthodes de mesure directe ou indirecte de la satisfaction d'une façon globale et objective et que la définition du concept de la satisfaction et de la motivation au travail diffère selon les disciplines des experts, dont la psychologie, l'ergonomie, la sociologie et le comportement organisationnel.

  • Les méthodes de Karasek, Theorell et Siegrist proposent trois axes d'analyse dont les croisements sont significatifs d'une situation de travail :

    1) Les exigences de travail qui correspondent au niveau de demande psychologique en quantité, complexité, durée et danger du travail à fournir : contraintes cognitives et temporelles, en y associant les tâches imprévues et/ou morcelées, les ordres contradictoires, les interruptions de tâches pour en effectuer d'autres plus urgentes, la dépendance vis-à-vis des autres, les risques physiques...
    2) Le degré d'autonomie qui correspond à la possibilité de choisir les modes opératoires et à la capacité à peser sur les décisions (latitude décisionnelle), à l'utilisation des compétences et qui mesure la possibilité d'épanouissement dans la réalisation de la tâche : liberté d'organisation, marges de manœuvre, diversité des tâches, développement des connaissances, des compétences, créativité...
    3) Le soutien social, instrumental ou émotionnel, dont dispose le travailleur sur son lieu de travail, de la part des collègues et de la hiérarchie : soutien sur les aspects techniques comme la mise en œuvre d'une machine ou d'une procédure ou sur les aspects d'aide morale et de reconnaissance des efforts et des résultats. Le modèle effort / récompense de Siegrist stipule qu'un déséquilibre entre un effort consenti élevé et un faible niveau de récompense au travail (estime, promotion, augmentation de salaire...) est un facteur important de charge mentale.

    En croisant les deux premières dimensions, on obtient la matrice de Karasek où les exigences du travail figurent en abscisse et le degré d'autonomie en ordonnée.
A l'intérieur de chaque situation de travail, vient s'ajouter l'intensité de soutien social qui module l'intensité de la charge mentale : une situation de forte tension psychique associée à un faible soutien social entraine des conditions de travail particulièrement stressantes, pour lesquelles des mesures de prévention urgentes et fortes pour éviter l'apparition de graves risques psychosociaux (accidents cardiovasculaires, dépressions...) doivent être prises, alors que c'est moins le cas si le soutien social est élevé.
La diagonale « Passivité – Activité » indique la capacité de développement personnel, et donc de satisfaction, offerte par le travail.
La diagonale « Faible – Forte tension psychique » indique le niveau de souffrance, donc d'insatisfaction, induite par le travail.
Il faut noter que la méthode de Karasek n'intègre pas le degré de résistance au stress par stratégie d'adaptation (ou « coping ) du travailleur : sa situation personnelle de satisfaction ou d'insatisfaction au travail en dépend pourtant assez largement.
Toutefois, ces méthodes permettent d'acquérir les connaissances et les capacités à combiner les schémas explicatifs des phénomènes de surcharge mentale, dès que les indicateurs d'alerte de souffrance au travail chez les salariés sont repérés : augmentation de la fréquence et de la gravité des urgences sur le lieu du travail liées à des incidents conflictuels (actes de violence, bouffées délirantes, tentative de suicide ...) , de l'aggravation des indicateurs de santé négatifs (troubles musculo-squelettiques, troubles cardio-vasculaires, dépressions ...), hausse du taux d'absentéisme, du turn-over.
Ce sont des démarches d'analyse des symptômes, de repérage des déterminants de souffrance psychique pour remonter aux causes organisationnelles : mise en évidence des situations qui dépassent les capacités d'adaptation des individus, recherche objective des facteurs psychologiques ou sociologiques auquel est associé, de façon significative et importante, un certain nombre de problèmes de santé mentale.

  • Les théories des besoins au travail de Maslow et Herzberg
    Les théories de Maslow et d'Herzberg considèrent que la satisfaction et la motivation est suscitée par la volonté d'assouvir des besoins au travail.
    D'après Maslow, l'individu cherche à répondre à des besoins selon une hiérarchie : une fois qu'un besoin est satisfait, l'individu souhaite satisfaire le besoin immédiatement supérieur dans la hiérarchie, jusqu'à ce qu'il parvienne au dernier niveau, celui de l'accomplissement personnel.
    Cette hiérarchie est souvent présentée sous forme d'une pyramide, avec de haut en bas :
  Besoins d'accomplissement personnel
(réalisation de soi) : le sommet
Besoins d'estime de soi et des autres
Besoins sociaux (appartenance à un groupe)
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques : la base
Ainsi, un individu cherche tout d'abord à répondre à ses besoins physiologiques, puis, lorsque ces besoins sont assouvis, il cherche à satisfaire ses besoins de sécurité, etc. jusqu'à chercher à satisfaire ses besoins d'accomplissement personnel, le passage entre chaque étape étant source de satisfaction et de motivation de plus en plus importante.

Ainsi Maslow souligne le fait qu'un individu a des besoins primaires matériels mais aussi des aspirations secondaires immatérielles, sources de satisfaction et motivation bien plus grande si les besoins de base (rémunération, hygiène et sécurité...) sont assouvis : avec cette pyramide, Maslow démontre les limites du cadre financier, car l'argent peut satisfaire les besoins physiologiques ou les besoins de sécurité mais pas ceux au sommet de la pyramide liés à l'estime de soi ou de l'accomplissement personnel.

D'après Herzberg, il y a deux types de besoins inhérents à l'homme. Les besoins liés aux besoins physiologiques, et les besoins spécifiquement humains en vue de se développer personnellement, soit deux catégories de facteurs de satisfaction et de motivation.

1) Les « facteurs d'hygiène », qui sont des facteurs liés aux besoins physiologiques, concourent peu à la motivation, mais peuvent en revanche conduire à beaucoup de démotivation s'ils sont médiocres. Dans l'entreprise, ce sont par exemple : les conditions de travail (horaires, locaux...), le statut, la rémunération, les avantages sociaux.

2) Les « facteurs de motivation » sont : le sentiment d'accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d'autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l'on est capable d'assumer.

A l'instar de la rémunération, aussi bien dans la théorie de Maslow (il s'agit juste de satisfaire des besoins physiologiques et de sécurité, donc, à ce titre, les conditions de travail matérielles ne figurent pas dans le haut des besoins de la pyramide), que dans celle de Herzberg (qui classe les conditions de travail matérielles dans les «facteurs d'hygiène» qui ont assez peu d'impact), les conditions de travail matérielles ne sont pas une source unique de satisfaction, de motivation et de fidélisation.

Par contre, l'amélioration de ces conditions matérielles devient un facteur de satisfaction, de motivation et de fidélisation car elle peut être perçue comme une reconnaissance (voir Maslow : estime des autres), sauf si elle fait suite à une revendication (une contrepartie matérielle n'est pas motivante, elle est juste «normale»).

En fait, ce sont surtout de mauvaises conditions de travail matérielles qui sont des facteurs de démobilisation, car alors l'entreprise ne satisfait même pas aux besoins physiologiques et de sécurité à la base de la pyramide de Maslow.

Pour avoir des salariés satisfaits, il est donc important d'examiner d'abord attentivement les conditions de travail matérielles qui peuvent nuire à la satisfaction et à la motivation au travail.

Des ateliers avec du bruit excessif, des locaux exigus, un mauvais éclairage, des équipements de travail désuets ou pire, dangereux, des bureaux sans ergonomie et mal climatisés vont affecter la motivation du personnel et lorsque la motivation négative apparait, elle entre en conflit avec la motivation positive qu'on peut développer par ailleurs, voire même déconsidère totalement les actions engagées dans ce but.

Mais, si de bonnes conditions matérielles de travail améliorent fortement la productivité et la prévention des risques professionnels, elles sont loin d'être suffisantes pour une totale satisfaction au travail.

La typologie des satisfactions au travail

Ces différentes approches méthodologiques permettent de tracer des profils-type de travailleurs :

  • Passionné par son travail : « situation active » avec un fort investissement personnel volontaire et de fortes gratifications en position de pouvoir, et/ou de reconnaissance et/ou de rémunération. Forte exigence au travail, en intensité, complexité compensée par une grande autonomie et/ou un soutien social élevé et/ou un cadre de travail agréable. Existe également pour un métier ressenti comme une vocation (enseignement, médico-social...), pour laquelle une compensation financière n'est alors pas très importante. Peut mener à une intensité du travail excessive. Emploi-type : Cadres supérieurs, chercheurs, professions libérales

  • Satisfait par son travail : « situation passive » avec un sentiment d'un juste équilibre entre effort et récompense, en particulier existence d'un statut stable et reconnu, un cadre de travail correct. Si l'investissement et l'implication personnels sont assez faibles, la pression au travail aussi, soit dans un secteur public, soit dans un secteur privé assez protégé de la concurrence. La sureté de la carrière, l'intégration à un groupe, les avantages sociaux compensent le faible intérêt des taches à accomplir ou la sous-utilisation des compétences.
    Emploi-type : Cadres moyens

  • Insatisfait par son travail : se met en retrait de son travail, a le sentiment d'un travail dévalorisé, monotone, routinier, ennuyeux, voire inutile, avec des fortes cadences et/ou de longues périodes d'inactivité, dans un environnement éventuellement pénible et/ou dangereux (bruit, odeurs, chaleur, vibrations...), mais avec le soutien d'un collectif de travail qui régule les tensions et les pressions ; s'engage souvent dans des revendications collectives et de résistance. De plus, la stabilité au sein de l'entreprise n'est plus assurée, et il devient plus difficile à ces salariés d'intégrer leurs objectifs personnels à ceux d'une entreprise où ils ne font que passer. Trouve fréquemment des compensations dans des engagements extérieurs au travail, associatif, sportif, politique.
    Emploi-type : Employés et ouvriers des grandes organisations administratives
    et industrielles.

  • Malheureux au travail : cumul des sentiments d'oppression, d'exploitation et d'injustice, le travail est ressenti comme une forme d'aliénation. Situation de travail très vulnérable et précaire. Diminution des attitudes défensives, souffrance refoulée et peu exprimée. Très faible intégration professionnelle mais aussi sociale, voire familiale. Peut mener à la dépression. Emploi-type : employés dans les services, intérimaires

Evidemment, ces emplois-type ne représentent que des tendances, les situations de travail dépendent du profil individuel, des capacités d'adaptation du travailleur et des caractéristiques propres de l'entreprise concernée : la gestion des ressources humaines, bonne ou mauvaise, peut faire passer le travailleur d'une situation à une autre. Une organisation qui ne permet aucune marge de manœuvre (de type taylorienne) va interdire toute adaptation et laisser insatisfait ou malheureux le travailleur, alors qu'une organisation qui laisse plus de place à l'initiative et à la participation peut lui permettre de devenir satisfait de son travail. L'affaiblissement des statuts risque de faire passer un travailleur satisfait à malheureux, toutes autres conditions égales par ailleurs, du fait de l'insécurité qui en résulte, des risques de licenciement, de la perte d'avantages sociaux et de la désaffiliation à un groupe social. De même, l'existence d'un collectif de travail organisé et solidaire apporte un élément d'affiliation et de sentiment d'appartenance à une communauté qui apporte au travailleur des satisfactions affectives qui lui permettent de ne pas se sentir malheureux au travail.

L'évolution des conditions de travail

Les nouvelles formes d'organisation et de management, les nouvelles technologies, la tertiarisation croissante des emplois, une intensification et une densification du travail dans une économie mondialisée et très concurrentielle, renforcent la charge mentale liée au travail qui tend à supplanter la charge physique comme facteur de risque principal dans de nombreux secteurs d'activité.

  • Les adaptations et les changements organisationnels fréquents
    L'entreprise évolue de plus en plus dans un environnement en constante évolution : celle-ci peut être brutale ou graduelle, volontaire ou imposée, mais dans tous les cas, la capacité d'anticipation et d'adaptation de l'entreprise, de son organisation et de ses collaborateurs, est un des facteurs clé de succès, ou tout simplement de survie ... La gestion des ressources humaines doit aussi s'analyser compte tenu d'un nouvel environnement managérial et des mutations économiques qui induisent une remise en cause de la stabilité et la sécurité d'emploi (externalisation des tâches et menaces de délocalisations, contrats courts...).
    Or, les facteurs déclencheurs de changement créent souvent une véritable rupture, car il y a remise en cause de la manière d'agir des acteurs concernés, changement d'organisation, de systèmes de gestion, d'outils et méthodes de production, redéploiement d'effectifs,...
    Beaucoup de décisions managériales privilégient une démarche de réalisation de changement explicité sous forme d'exigence en négligeant la compréhension et l'appropriation par les acteurs qui auront à les mettre en œuvre, d'où anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir. Tous les individus, à des degrés variables, ont du mal à se remettre en cause et à se projeter dans un futur incertain, d'où le développement de comportement de résistances, des réactions de doute et d'angoisse devant tout changement, facteurs de charge mentale accrue, particulièrement dans un contexte de vieillissement de la population active.

  • Un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel
    Dans un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel, avec des critères de rentabilité de plus en plus exigeants, les systèmes organisationnels demandent une grande réactivité, productivité et compétitivité, avec comme conséquence éventuelle une surcharge mentale due aux méthodes de management et à la gestion des ressources humaines mises en œuvre :
    - des exigences accrues à la fois de productivité et de qualité parfois incompatibles,
    - la multiplicité et le caractère contradictoire des donneurs d'ordre,
    - des cadences élevées (augmentation du rythme, réduction du temps non directement productif),
    - des objectifs de réductions drastiques et souvent inatteignables des coûts et des délais,
    - l'insécurité et la précarité de l'emploi (accroissement des CDD, de l'intérim, des temps partiels ...),
    - la flexibilité imposée avec des exigences d'horaires ajustés en fonction de la demande et le travail en horaires décalés,
    - le nomadisme accru des travailleurs avec des déplacements et un éloignement du domicile,
    - la disponibilité constante par le truchement du téléphone ou de l'ordinateur portable,
    - des contrôles constants et/ou tatillons,
    - des délais continuellement serrés (flux tendus, urgence permanente).
    Plus fondamentalement, les réponses organisationnelles à ces nouvelles exigences de compétitivité se caractérisent par des modifications qui touchent tous les niveaux de l'organisation et passe par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d'équipes pluri-métiers (management par projet) qui éloignent les acteurs de leur communauté professionnelle. Ceci entraîne, d'une part, une remise en question des expertises : les acteurs peuvent ainsi être mis dans des situations d'autonomie excessive, voire en situation d'incompétence, avec des missions ambigües, des objectifs incohérents. D'autre part, ces évolutions organisationnelles entraînent une forte déstabilisation, voire une déstructuration des collectifs de soutien (métier ou fonction).
    En parallèle, le contenu des rôles de management évolue fortement. Cette évolution consiste à demander aux managers d'assumer de plus en plus de nouvelles missions (qualité, progrès continu, conduite du changement...), à coté de leur responsabilité opérationnelle, et ils sont placés entre l'attente de performances collectives difficiles à atteindre voire ressenties comme arbitraires et des modes individuels d'évaluation ou est perçu un déséquilibre entre les besoins des tâches professionnelles qui leur sont confiées et les moyens dont ils disposent pour les réaliser : il en résulte un manque de cohérence entre les attentes face à leur travail et la réalité de celui-ci.

    L'évolution inquiétante de certaines méthodes modernes de management contribuent à mettre en évidence les effets délétères de nouvelles organisations qui, paradoxalement, prônent l'autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d'agression psychique : sentiment d'inefficacité / d'incompétence / perte de l'estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec la norme imposée par la hiérarchie.

  • La tertiarisation croissante de l'économie
    A mesure de la tertiarisation de l'économie et du fait que les taches administratives, intellectuelles et relationnelles deviennent de plus en plus nombreuses et primordiales, on assiste en ce début du 21èm siècle à un déplacement des risques professionnels vers les fonctions mentales qui sont de plus en plus sollicitées. On est passé de la notion de contrainte physique à la notion de contrainte mentale induite par une organisation hiérarchisée et bureaucratisée, d'un travail concret de fabrication à un travail abstrait sur écran.
    L'intensification de la charge mentale est induite par les nouvelles technologies informatiques, la formalisation généralisée des procédures de travail (exigences des certifications, des normes de qualité, juste-à-temps...), l'adaptation rapide aux nouveaux logiciels, qui imposent une vigilance, une précision accrues et constantes.
    Les risques de surcharge mentale se rencontrent le plus souvent désormais dans les situations de travail de bureau, ou la promiscuité prolongée dans un espace clos, les travers de relations hiérarchiques abusives, les favorisent : le stress managérial (organisation, contrôle et rythme de travail), le stress lié à tension émotionnelle de la relation hiérarchique, le stress du harcèlement moral ou sexuel.
    Dans la pratique, savoir distinguer ce qui relève d'une pratique managériale excessive du harcèlement moral est parfois malaisé.
    Certaines formes d'organisations du travail provoquent par elles-mêmes le harcèlement et la violence au travail (management par la punition, la peur...). Stricto sensu, le harcèlement moral est le fait d'un supérieur hiérarchique (ou, rarement d'un collègue) ayant une personnalité perverse qui agit dans un but gratuit de destruction d'autrui et de valorisation de son propre pouvoir, et ces agissements ne visent pas à l'amélioration objective du travail : le harcèlement moral consiste à isoler le salarié, à le persécuter par la surveillance obsessionnelle de tous ses faits et gestes, à déqualifier sans raison son poste, à le surcharger ou au contraire à le sous-charger abusivement, à lui adresser constamment des reproches de type punitif visant sa personnalité, à exiger sans cesse des justifications, à afficher du mépris et à l'humilier publiquement ...

  • La demande croissante de services
    La demande de services évolue de façon importante dans la vie économique, et se traduit par l'augmentation spectaculaire de l'emploi dans ces secteurs : or, tout contact d'un employé avec le public implique des risques de violence, qui croissent donc à la mesure de l'expansion de ces secteurs économiques.
    En effet, des clients peuvent être violents ou le devenir dans certaines situations, particulièrement les services publics qui focalisent toute l'insatisfaction et les frustrations sociales dont l'Etat et la société sont rendus responsables par certains usagers.
    Egalement, des manques de qualité (délais de livraison non tenu, matériel défectueux, prix non conforme ...), des promesses commerciales excessives (réparation express, service "Zéro défaut", disponible 24h sur 24, 7j sur 7...) multiplient les clients non satisfaits et fournissent des raisons à des personnes dont les facteurs individuels psychologiques (maladie mentale ou abus d'alcool ou de drogues) ou sociaux (chômage, situation de précarité) rendent agressifs.
    Les secteurs d'activité concernés sont notamment les entreprises de transports publics, l'éducation nationale, le secteur sanitaire et social (hôpitaux, services sociaux, ...), les agences bancaires et postales, les grandes surfaces commerciales...
    Par ailleurs, l'obsession de l'organisation de plaire à ses clients selon une logique « bon service = client satisfait », entraîne, dans des métiers caractérisés par la permanence d'une interaction avec l'usager, des conséquences émotionnelles pouvant s'avérer difficiles à supporter psychologiquement : même en dehors de violence caractérisée, la nécessité de contenter continuellement un client exigeant, sans toujours avoir les moyens pour le faire, constitue un facteur d'augmentation de la charge mentale. Des entreprises qui délivrent des informations aux clients peu claires, incomplètes, ambiguës, erronées, qui ne laissent aucune marge de manœuvre à son agent pour négocier un dédommagement, une ristourne, un avoir, une reprise sans frais...
    sont des exemples d'organisations qui induisent des situations stressantes systématiques aux agents de ses services commerciaux ou d'après-vente.

L'amélioration des conditions de travail et da la satisfaction au travail

  • L'amélioration des conditions matérielles
    Si la rémunération n'est absolument pas seule en mesure d'expliquer la satisfaction et la motivation des salariés, il faut noter qu'un salaire plus faible que celui du marché du travail a un impact fort sur l'insatisfaction : une rémunération trop faible démotive alors qu'à l'inverse, un salaire élevé n'est pas un facteur suffisant de satisfaction ; par contre, une perspective d'augmentation de salaire peut être assez motivante, mais lorsqu'elle a été octroyée, la motivation stagne. Il en est de même pour le statut de qualification professionnelle (grade...). Les primes liées à des faits concrets, ponctuels, exceptionnels parfois, ou pour compenser une pénibilité de travail ou une contrainte particulière, sont des facteurs de satisfaction mais il faut faire attention au phénomène de répétition, car si l'attribution de cet avantage financier est faible et trop fréquente, cela risque de vite devenir un dû dans l'esprit des salariés et perdre sa force de reconnaissance. La satisfaction engendrée par l'obtention d'une prime est alors rapidement oubliée et n'a finalement qu'assez peu d'impact sur les capacités de motivation.

    Par contre, on peut motiver le personnel pour les types d'emploi difficiles (travail de nuit...) en accordant un statut (sur-classification du poste du fait de la pénibilité), une rémunération supérieure avec des primes substantielles pérennes, d'amples réductions d'horaires de travail... Ces contreparties en repos compensateurs et majorations salariales influencent la motivation pour accepter un emploi difficile, acceptation qui résultera alors de la perception qu'a le salarié que ses efforts supplémentaires à ceux de ses collègues vont entraîner des conséquences très favorables.

    De même, les primes à l'innovation, aux suggestions ("boîtes à idées") encouragent le processus de reconnaissance.

    Les avantages divers non directement monétaires peuvent représenter une part de rémunération accessoire non négligeable et revêtir un pouvoir de satisfaction qui va bien au delà de leur stricte contrepartie en valeur pécuniaire, en satisfaisant pour certains d'entre eux aux besoins d'estime de soi et de reconnaissance (par exemple, la voiture de fonction).

    Les avantages non monétaires sont diversifiés et en plein essor dans les entreprises :
    - avantages accordés en matière de protection sociale, tels que les plans de retraite par capitalisation, les assurances complémentaire-santé ou les systèmes de prévoyance (assurances invalidité-décès).
    - tous les systèmes ayant trait à l'épargne et à l'actionnariat salarié, c'est-à-dire la participation, l'intéressement, les plans d'épargne entreprise, les stock-options.
    - Les services classiques aux salariés procurés par les entreprises : les transports de ramassage ou titres de transport gratuits, les restaurants d'entreprise ou chèque-restaurant.
    - Les nouveaux services aux salariés en réponse aux nouveaux modes de vie, comme les services de conciergerie, de crèche et de salles de sport d'entreprise : au delà de leur valeur pratique, ces services aux salariés innovants permettent à l'employeur de valoriser leur image, d'attirer et fidéliser les collaborateurs, et ceci pour un coût modeste, au minimum celui de l'abonnement à ces services, puisque la prestation elle-même, est facturée au salarié qui bénéficie par ailleurs d'incitations fiscales.
    Le management peut susciter la création d'événements sociaux (manifestations extérieures à l'entreprise telles que repas, voyages d'agrément, sorties sportives ou culturelles, etc.) qui varient selon plusieurs critères tels que la nature, l'objet, et leur perception par les salariés (gadget ou vraie reconnaissance). Si ces critères sont bien adaptés, ces événements peuvent avoir un impact sur la satisfaction au travail car ils permettent de souder les équipes et de vivre des moments de connivence et de créer des sentiments d'appartenance au groupe, des espaces de convivialité et de soutien social.

  • La maitrise des ambiances dangereuses
    Les ambiances de travail dangereuses, de nature physique, chimique, biologique, radiologique ou psychologique, agissent sur les risques en augmentant la fréquence ou la gravité de phénomènes aux effets néfastes en créant un environnement de travail malsain.
    Des ambiances dangereuses sont sources d'insatisfaction et de démotivation et ont des conséquences sur le climat social.

    Des ambiances de travail dangereuses sont des facteurs de démobilisation, car alors l'entreprise apparaît comme méprisant les besoins fondamentaux de sécurité. A contrario, des bonnes ambiances de travail sont perçues comme une reconnaissance par les salariés.

    La demande croissante d'amélioration des conditions de travail et de diminution des risques professionnels engendre beaucoup de mouvements sociaux qui revendiquent l'amélioration de la sécurité au travail : les décisions en matière d'augmentation des salaires ne sont plus suffisantes pour les entreprises qui entendent maintenir un bon climat social.

    Analyser, éliminer ou maîtriser les facteurs ambiants dangereux est donc une nécessité à la fois pour la prévention des risques professionnels, la satisfaction au travail, et la productivité.

    Outre les mesures de protection collective et individuelle qui dépendent de chaque situation à risques, l'évaluation systématique de la présence et de la dangerosité des facteurs ambiants, la mise à disposition de moyens de mesure, le contrôle du respect des valeurs limites d'exposition, les visites médicales permettant de surveiller la santé des travailleurs exposés, sont à la base de la prévention des risques des ambiances de travail dangereuses.
    On peut distinguer :
    - les conditions générales ambiantes (température, bruit, luminosité, pollution de l'air, champs électromagnétiques, radiations ...)
    - les conditions liées aux procédés, machines (vibrations, bruit...).
    - les conditions liées aux produits utilisés, selon leur forme physique (solide, liquide, gazeux).
    - Les conditions liées aux facteurs de stress dépendant de la charge mentale au travail.
    - Les conditions organisationnelles : le travail de nuit et posté et les horaires de travail atypiques, le travail isolé, le travail saisonnier ou intérimaire, le travail en sous-traitance interne sur site, sont des conditions qui concernent des travailleurs de plus en plus nombreux, avec des conséquences sur la dangerosité manifestes.

    Toutes ces ambiances de travail peuvent être interdépendantes et cumuler ainsi les potentiels inhérents de chacune de leurs propriétés intrinsèques nuisibles à la sécurité et à la santé des travailleurs exposés.

    La durée et la fréquence d'exposition à l'ambiance dangereuse, le mode d'exposition et son intensité, influencent considérablement l'incidence des facteurs de risque professionnel.
    L'évaluation des niveaux d'exposition professionnelle passe par la mesure de paramètres (bruit, lumière, vibrations, température...), chimiques, biologiques, radiologiques ou psychologiques selon les types de risques.
    Les risques sont évalués selon deux critères : probabilité de l'évènement non souhaité et gravité du dommage causé, par son intensité et/ou son étendue (matrice carrée « aléa * enjeu »).
    Le risque étant la combinaison de la probabilité et des conséquences de la survenance d'un événement dangereux, pour réduire un risque, deux options sont possibles : agir sur sa probabilité d'occurrence (en la diminuant par des mesures de prévention, prévention primaire) ou sur sa gravité (en mettant en place des systèmes de protection destinés à éviter ou réduire les conséquences, prévention secondaire et tertiaire).
    Dans la prévention primaire, on cherche à éviter l'apparition d'un risque, dans la prévention secondaire, on accepte l'apparition d'un risque mais on évite la création d'un dommage, dans la prévention tertiaire, on accepte l'existence d'un dommage mais on cherche à le neutraliser ou éviter un dommage ultérieur.
    La prévention primaire : éviter la survenue d'un risque, consiste à en supprimer les causes (par exemple éviter l'exposition des travailleurs à des agents allergènes), à promouvoir un environnement professionnel non accidentogène, à agir sur les facteurs de risque avant l'accident.
    La prévention secondaire : éviter des dommages, détecter au plus tôt (dépistage) et intervention d'évitement (par exemple l'identification des travailleurs souffrant d'allergies professionnelles et le retirement de l'exposition afin de prévenir une maladie chronique).
    La prévention tertiaire : limiter les dommages, éviter la survenue de complications, les séquelles, les récidives, les incapacités professionnelles et favoriser la réinsertion (par exemple, par des solutions techniques d'aménagement ergonomique du poste de travail).
    Une politique (ou l'absence de politique !) de prévention crée une dynamique positive de satisfaction au travail ou, au contraire, avive des tensions, des conflits préjudiciables à la productivité et génère des surcouts (arrêts et retards de production...).
    Une réelle politique de prévention permet de donner une réponse structurée aux problématiques en matière de sécurité du travail, avec l'adhésion et la coopération active des acteurs de l'entreprise aux respect de procédures et de consignes de sécurité ayant une cohérence d'ensemble, claire, connue et partagée.
    C'est un des aspect de management des ressources humaines important que l'on peut aborder au minimum par des mesures ponctuelles (analyses des causes des accidents du travail pour alimenter le retour d'expérience), actions ciblées de prévention primaire et collective, ou mieux par des mesures systémiques (gestion d'un projet d'amélioration des conditions de travail, mise en œuvre d'un système de management de la santé et de la sécurité au travail).

  • L'évolution des styles de management
    Dans les entreprises, de nombreuses enquêtes font état d'une hausse constante de la fréquence et de l'intensité des facteurs de stress causé par le style de management.
    Le stress permanent a des effets destructeurs et pathogènes sur les individus qui y sont soumis, mais les troubles comportementaux qui en résultent rejaillissent également sur toute la structure entrepreneuriale (chute du rendement et de la qualité pour un ouvrier, perte de clientèle pour un agent commercial, perte d'autorité pour un chef de service, perte de créativité pour un chercheur ...) avec de surcroît un turn-over de la main d'œuvre et un taux d'absentéisme élevés.
    Certaines méthodes de management utilisées aujourd'hui provoquent des risques psychosociaux en augmentation, qui nuisent à la fois à la santé des travailleurs et à l'efficacité de l'entreprise.
    Le stress managérial est du aux méthodes de management, à la gestion des ressources humaines et aux changements d'organisation.
    Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d'organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l'efficacité relative des entreprises en matière de satisfaction au travail. Ils sont d'autant plus importants qu'ils concernent l'intégralité de l'effectif, car les facteurs individuels ne viennent que moduler leur impact.
    Les méthodes issues du behaviorisme stipulant que la satisfaction est un apprentissage résultant de l'apparition d'une conséquence positive (récompense) ou négative (punition) à la suite d'un comportement donné ne sont pas totalement délaissées, malgré leur caractère simpliste dans une société complexifiée (caricaturées en méthode bâton /carotte). Le modèle de gestion induit est le taylorisme, qui souligne comme facteurs de motivation le salaire (la carotte, par la prime au rendement notamment), la peur de la sanction répressive en cas d'indiscipline ou d'insuffisance (le bâton), avec des effets pervers comme les défauts de qualité cachés. Le manque d'autonomie (et contrôle tatillon) de ce type de management est un facteur de souffrance psychique important.

    Parmi d'autres déterminants de la souffrance psychique au travail, on note le plus souvent :
    • absence de prescription et démission de la part de la hiérarchie (contrôle seulement in fine et sur des critères flous ou arbitraires)
    • poids des logiques contradictoires (par exemple coûts et délais versus qualité, l'opérateur final devant les arbitrer...), des objectifs inatteignables
    • renvoi à l'individu et non au problème : traitement des situations stressantes par le ressenti (il faut s'adapter personnellement ...) plutôt que par la résolution du problème
    • hypersollicitation, poids, affirmé écrasant, de la logique de la loi du marché et de la concurrence, pression temporelle (Just in Time : « flux tendu » zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut), l'urgence omniprésente
    • changement permanent et à tout prix (d'organisation mais aussi de lieux ... casser les collectifs de travail existants)
    • absence d'intégration (ignorance du fonctionnement, des orientations et des résultats de l'entreprise), de reconnaissance des savoirs engagés au travail et des résultats obtenus (absence d'évaluation ou sous forme unique de sanctions, pas de récompenses)
La satisfaction et la motivation dépend largement du style de management : les feedbacks positifs et négatifs émis par le manager dans l'exercice de son autorité ont des impacts tout à fait différents : la motivation par la peur d'une sanction ou d'une réprimande trouve son efficacité seulement dans le niveau de base de la satisfaction des besoins de la pyramide de Maslow : une personne motivée de cette manière fera seulement ce qu'il faut pour être tranquille, alors qu'une personne qui agit en fonction des niveaux supérieurs de besoins, grâce à l'estime et la reconnaissance qu'on lui porte, sera beaucoup plus motivée, et par suite satisfaite de son travail.
La surveillance et le contrôle du salarié, assortis de systèmes de punition sanctionnant le relâchement de l'effort soumet les salariés à un stress important, facteur d'improductivité plus que de motivation à bien faire.
Par contre, l'utilité de complimenter les collaborateurs pour un travail bien exécuté, un projet mené à son terme avec efficience est très grande pour développer la motivation et la satisfaction. Un salarié qui se sent apprécié est plus motivé (Besoins d'estime de soi et des autres de Maslow).

Il faut noter que, s'il y a un impact plus fort pour la motivation d'un feedback positif que d'un feedback négatif, ce phénomène se renforce encore par le différentiel de fréquence des deux attitudes qu'on peut observer : souvent, on sanctionne systématiquement des erreurs ou des échecs, mais on ne félicite pas toujours pour des succès.

Par ailleurs, un manager participatif favorise la satisfaction des collaborateurs : il utilise un mode d'animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l'innovation permanente et au progrès des performances de l'entreprise. En cohérence avec les objectifs de l'entreprise, il s'appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel et favorise leur motivation. La légitimité du manager repose alors sur sa proximité relationnelle mais surtout sur sa capacité à apporter une vraie valeur ajoutée, il sait guider le collaborateur, le stimuler sans imposer.

Si la clarté et l'ambition des objectifs sont particulièrement importantes, ceux-ci doivent être néanmoins atteignables, sinon des échecs flagrants et répétés seraient démotivants. La motivation est très liée au sentiment de maîtriser et réussir ce que l'on fait (besoin d'accomplissement de Maslow).

Dans les services commerciaux, une organisation du travail caractérisée par une certaine latitude pour apporter des réponses à la demande du client (rabais et remises, avoirs, délais de paiement...) avec un degré raisonnable de souplesse lorsque se présentent des situations difficiles, représente un moyen de réduire le stress par le biais de l'augmentation du contrôle perçu sur la situation (degré d'autonomie de Karasek).
La fixation d'objectifs de vente doit être réaliste et surtout le résultat d'un dialogue incluant les moyens pour y parvenir, tenant compte en particulier de l'évolution des contraintes extérieures à l'agent commercial (conjoncture économique, actions de la concurrence, ...) sur lesquelles il ne peut pas avoir d'action, déterminé à partir des éléments sous sa responsabilité effective : en effet, ne jamais atteindre ses objectifs non seulement démobilise, ce qui est le contraire du but recherché, mais aussi peut, chez certaines personnes plus fragiles, faire naître des sentiments intenses d'infériorité, de mésestime de soi qui peuvent engendrer une dépression.
La surveillance excessive (reporting trop fréquent) et le contrôle exagéré du salarié (remarques tatillonnes sur les notes de frais, sur les horaires pour un représentant de commerce...), assortis de commentaires négatifs, soumet les salariés à un stress important nuisible à leur activité.
  • La formation et l'information des employés
    Le développement des compétences par la formation permet à l'individu d'améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l'estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l'organisation (amélioration de la compétence et de la performance du personnel) et pour les individus (satisfaction des besoins d'estime de soi de la théorie de Maslow), ce qui améliore leur sentiment d'appartenance : des actions de formation proposées aux salariés leur prouvent que l'entreprise pense à eux, à leur avenir et à leur développement personnel et professionnel, leur offre un milieu de travail stimulant, dans lequel ils peuvent mettre leurs connaissances à jour afin de poursuivre leur progression, ce qui améliore leur sentiment d'appartenance et leur motivation.
    L'information, par le biais de la communication interne adaptée à l'auditoire, est un des facteurs de reconnaissance et de valorisation du travail accompli, en mettant au point des stratégies et moyens (écrits, audiovisuels, Intranet ...) pour valoriser les salariés et leur entreprise (estime de soi) : expliquer la politique générale et exprimer des objectifs, commenter les résultats des projets internes, les succès technologiques et commerciaux. Sans tomber dans les pièges de l'autocongratulation systématique et béate qui décrédibiliserait les messages...
    En particulier, l'information économique représente un enjeu de plus en plus important, car elle favorise la compréhension par les salariés des raisons des évolutions, et des projets de l'entreprise.
    - en réduisant les zones d'incertitudes,
    - en limitant ainsi le développement des comportements de résistance seulement émotionnelle, des réactions de doute et d'angoisse,
    - en abaissant les barrières entre les salariés et la Direction, et entre les salariés et les réalités du marché,
    - en décloisonnant la connaissance entre plusieurs catégories professionnelles et niveaux hiérarchiques, favorisant le sentiment d'appartenance à un même groupe.
    La sensibilité de l'entreprise à divers types de risques économiques, notamment sectoriels, mérite aussi d'être explicitée pour entrevoir par anticipation les mesures d'adaptation possibles qui seraient nécessaires : risques liés aux parités monétaires, aux cours des matières premières, aux nouvelles normes environnementales ou de sécurité des produits, aux évolutions du paysage concurrentiel ou géopolitique...
Finalités d'un plan de communication interne dans la motivation et la satisfaction au travail
Mai 2013


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