Evaluer les risques en fonction de la réalité du travail.


   
Filiale d'un groupe du secteur agro-alimentaire spécialisé dans l’industrie du poisson, l’entreprise transforme environ 5 000 tonnes de saumon par an. Le procédé suit différentes étapes : la réception, la préparation du poisson, la salaison, la maturation, le fumage, le tranchage, Le conditionnement et l'expédition. A la sortie : des saumons fumés tranchés, destinés à la grande distribution.

   
La direction a entamé une réflexion sur la prévention des risques professionnels. Des actions différentes ont été engagées sur les troubles musculosquelettiques (TMS) ou sur le document unique. Avec les membres du CHSCT, la direction souhaite engager une démarche plus ambitieuse, qui prenne en compte les évolutions actuelles de l’entreprise et les problèmes rencontrés, notamment un nombre important de chutes et les problèmes d’épaules…

   
Depuis quelques années, les temps d'arrêts moyens liés aux accidents du travail sont en baisse, alors que leur nombre augmente constamment. Par rapport à sa branche professionnelle, les accidents dans l'entreprise s'avèrent moins graves mais plus fréquents.
Du côté des maladies professionnelles, le rythme des déclarations s'accélère avec un développement massif des pathologies de l'épaule.

Le taux d’absentéisme important génère des problèmes. Le remplacement à effectif constant est déconnecté des réalités de la production et les conditions de travail réputées très difficiles ne favorisent pas le recrutement dans le bassin d'emploi.

Au plus fort de l’activité, les contrats précaires (CDD et intérimaires) peuvent venir doubler l’effectif. Ce qui entraîne des exigences particulières liées à la gestion des risques professionnels mal intégrée par les salariés sédentaires de chaque unité de travail.

De fait, il existe un décalage très important entre l’évaluation des risques et la réalité. Les changements d'équipements, le manque de référents et/ou de responsables clairement identifiés, l’absence d'actions de prévention, la non prise en compte de la dimension psycho sociale, l'approche trop succincte des risques TMS, l’absence d'évaluation des risques dans certains services (maintenance) et pour les intervenant externes : autant d’éléments qui font que le document unique est déconnecté de la réalité de l'entreprise. Il ne répond pas aux exigences réglementaires.

L'entreprise est confrontée à trois problèmes principaux. Premier d'entre eux : la sécurité. La signalétique n'est pas efficace (affichages qui s'estompent, taille des panneaux inadaptée, informations en pleine zone de passage…) et les protections contre le bruit sont inexistantes. Les salariés permanents maîtrisent mal les consignes de sécurité, les opératrices en contrat précaires les méconnaissent.

Deuxième problème : les risques psycho sociaux, avec des contraintes liées à la productivité, à la qualité et aux délais. Lorsque l'une de ces trois contraintes est mal gérée, elle rejaillit très rapidement sur les autres. Les opératrices font difficilement face aux aléas, du fait des difficultés d'intégration de celles qui sont en contrat précaire et d'un collectif de travail morcelé entre CDI, CDD, et intérimaires.
Plongé dans la production et manquant de temps pour manager, l'encadrement prend difficilement du recul.

Troisième problème : les TMS. Les gestes sont effectués dans des conditions difficiles. Le rythme est élevé, les postures sont inconfortables et les marges de manœuvre faibles. L'implantation de nouveaux équipements pour améliorer les situations de travail en amont entraîne leur détérioration en aval.

   
Des échanges ont permis d’aboutir à une vision partagée des problématiques de l’entreprise en matière de gestion des risques professionnels : première étape avant de trouver des pistes de solutions pour mettre en place un management de la santé au travail dans l’entreprise.

Au-delà de certains indicateurs à suivre, les acteurs de l’entreprise doivent désormais appréhender les changements différemment. Toute modification de situations de travail doit faire l’objet d’une réflexion sur ses tenants et ses aboutissants.

Concernant le personnel d’encadrement, il faut :
- lui dégager du temps hors de la production pour lui permettre de développer et mettre en œuvre des améliorations ;
- lui apporter un appui extérieur pour mettre en place des outils (5S, Kaizen, Ergo…) ;
- lui permettre d'échanger des expériences avec d'autres entités du groupe.

Quant aux opératrices, l'organisation du travail doit mieux tenir compte de leur capacité de production, et la mesure de leur productivité s'appuyer sur des indicateurs plus globaux et plus pertinents que ceux existants.

   
Dominique HEN, chargé(e) de mission, ACTAL