Les risques psychosociaux des nouvelles structures organisationnelles des entreprises

Des salariés démotivés, un fonctionnement administratif et bureaucratique sclérosant, le modèle classique du système hiérarchique basé sur la verticalité est un système de gouvernance dont le manque de réactivité et d'agilité est de plus en plus critiqué, face à un monde économique, technologique et sociologique en très rapide évolution...

Les risques psychosociaux des nouvelles structures organisationnelles des entreprises

Des salariés démotivés, un fonctionnement administratif et bureaucratique sclérosant, le modèle classique du système hiérarchique basé sur la verticalité est un système de gouvernance dont le manque de réactivité et d’agilité est de plus en plus critiqué, face à un monde économique, technologique et sociologique en très rapide évolution : de nouveaux modes d'organisation et de management tendent à favoriser la responsabilité et l'autonomie des collaborateurs par un fonctionnement horizontal ou par projets en limitant voire en supprimant la hiérarchie et les attributions et positions de pouvoir.

Différentes formes d'organisation, par projets, matricielle, collaborative, visent à remplacer partiellement l’organisation classique pyramidale de moins en moins adaptée aux entreprises et aux collaborateurs du XXIème siècle. En abolissant totalement l'ancien modèle hiérarchique, l'holacratie est le modèle le plus ultime prônant un mode d'organisation et de gouvernance horizontal basé sur la responsabilisation des salariés, s'appuyant sur une charte précise, avec un pouvoir de la prise de décisions appartenant aux seuls salariés, regroupés au sein d'équipes auto-managées. Ces formes organisationnelles ne sont plus expérimentales et se sont largement diffusées mais encore émergentes pour les entreprises holacratiques.

Les nouvelles formes d’organisation du travail veulent éviter la frustration des collaborateurs qui cherchent à mettre du sens dans leurs actions, en accordant plus d’autonomie, et donc de confiance, en supprimant les contrôles inutiles et le poids de la hiérarchie, les règles et consignes qui entravent la liberté d’action. Mais, elles entrainent aussi parallèlement des effets pervers : des risques de déstabilisation, voire de fragilisation des individus, une organisation imposant un changement profond des habitudes, un stress et une anxiété dus à la hausse des responsabilités et de l'autonomie, au sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir, des risques individuels liés à l’excès d’implication et d’engagement. Ces évolutions managériales entrainent une remise en question des expertises et les salariés peuvent ainsi être mis dans des situations d'autonomie excessive, voire en situation d'incompétence générant une forte déstabilisation personnelle.

Dans ce nouveau monde du travail, les mesures préventives doivent prendre en compte l’accentuation possible des risques psychosociaux induits par une véritable rupture, car il y a remise en cause de la manière d’agir des acteurs concernés qui doivent quitter leurs zones de confort apparentes et s'aventurer vers de nouveaux contextes de travail, de nouvelles tâches et responsabilités, mobiliser de nouvelles compétences, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes. Notamment l’holacratie brouille profondément les repères, et ces modifications touchent tous les acteurs à tous les niveaux de l’organisation du travail.

Les tendances lourdes de l’évolution des structures organisationnelles de travail

La structure fonctionnelle hiérarchique est la première forme traditionnelle d'organisation d'entreprise, théorisée par Frederick Taylor et Henri Fayol (début du XXe siècle). Une structure plus évoluée apparue plus tard « staff and line » combine une double approche : des fonctions support de services centraux (DRH, Direction Administrative et Financière...) ou staff sont au service des activités opérationnelles (ou line pour ligne hiérarchique). Au-delà d'une certaine taille de l'entreprise, la structure divisionnelle organise l'entreprise par divisions, ou centres de profits distincts (domaine d’activité, zone géographique …) et les fonctions support viennent apporter leur expertise et/ou leur contrôle aux fonctions opérationnelles de toutes les divisions avec toutes les prestations de service commun (juridique, ressources humaines, systèmes d'information, contrôle de gestion...). Les couts des fonctions support (ou frais de structure ou frais de siège) sont financés par les résultats d’exploitation des divisions. Dans ces structures, les décisions émanent des managers et se propagent de manière descendante tout au long de l’arbre hiérarchique : les décisions circulent de façon pyramidale du haut vers les bas, de la Direction Générale, aux chefs de division, aux chefs de département, aux chefs de service, aux chefs d’équipe, finalement aux employés et ouvriers… Puis les contrôles de leur exécution remontent systématiquement au travers de reporting sous forme de tableaux de bord pointant les écarts (démarches de planification et de budgétisation), à des rythmes réguliers, en vue d’apporter des actions correctives si nécessaire.
Une grande centralisation et bureaucratisation, une rigidité et un immobilisme excessifs, un manque d’autonomie et de responsabilisation des collaborateurs des échelons inférieurs, des difficultés de communication interne, un contrôle tatillon, sont liés souvent à ces formes de structure et à ces types de management.
Ces structures fonctionnelles et divisionnelles classiques sur modèle hiérarchique ont été bien adaptées à un environnement stable dans le domaine industriel et elles ont été dominantes jusqu’à la fin du XXème siècle.
Or, plusieurs facteurs, sociologiques, économiques et technologiques, concourent à faire évoluer les organisations de travail qui étaient la norme au milieu du XXème siècle, pour s’adapter. La tertiarisation grandissante de l’économie favorise aussi fortement cette transformation. Cette évolution est permise et favorisée aussi avec les multiplications des possibilités de modes de travail offertes par les nouvelles technologies informatiques et de communication.
  • Les aspects sociologiques influant sur les structures organisationnelles
    Plusieurs mutations sociétales entrainent de nouveaux modes de vie, d’attitudes des salariés et donc de nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises.

    Les besoins d’autonomie progressent aussi à la fois du fait d’un individualisme croissant, et du fait de l’élévation générale du niveau d’études pour la plupart des employés : le caporalisme, la présence d’une hiérarchie dans une organisation et des procédures rigides, sont de plus en plus mal acceptés par les jeunes générations, et nuisent à l’obtention d’une satisfaction et d’une motivation au travail. Compte tenu des capacités intellectuelles de l'individu et de l'organisation mise en place dans l'entreprise, sa motivation agit directement sur le poids de la charge mentale qu’il ressent en mobilisant au mieux ces capacités psychiques. De même, le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante sur un plan intellectuel, le sentiment d’accomplissement dans un travail adapté à ses capacités et à sa personnalité, le sentiment d'efficacité personnelle et d’estime de soi, diminuent sensiblement la charge mentale et libèrent son énergie.
    Le degré d’autonomie correspond à la possibilité de choisir les modes opératoires et à la capacité à peser sur les décisions (latitude décisionnelle), à l’utilisation des compétences et mesure la possibilité d'épanouissement dans la réalisation de la tâche : liberté d’organisation, marges de manœuvre, diversité des tâches, créativité, innovation …
    Les entreprises qui ont un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de transformations : les strates hiérarchiques génèrent des lourdeurs décisionnelles et la résistance psychologique naturelle des collaborateurs sclérosent les réactions nécessaires d’adaptation et sanctuarisent la continuité et le fonctionnement actuel.

    Les routines, les relations hiérarchiques s’érigent en systèmes de valeurs qui favorise le développement de comportements corporatistes et catégoriels entrainant une forte inertie avec un mode organisationnel classique vu comme bureaucratique, sclérosant, démotivant et dépourvu de sens, sans permettre aux collaborateurs de se responsabiliser et de s’organiser.
    Ces difficultés, inhérentes au modèle managérial hiérarchique de Taylor, se retrouvent dans tous les secteurs et dans toutes les tailles d’entreprises, mais ceci est particulièrement sensible dans les grandes sociétés et les administrations publiques et parapubliques. Il est clair que le modèle de gestion du taylorisme, chef commandant-exécutant obéissant, a des effets pervers (immobilisme et rigidité sociale) et que le manque d’autonomie et contrôle tatillon de ce type de management est à la fois un facteur de souffrance psychique et d’inhibition de l'inventivité, de l'innovation et de la réactivité de tous les collaborateurs.
    La jouissance d’autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l’on est capable d’assumer est ainsi de nature à améliorer la motivation et la satisfaction au travail des opérateurs dans une organisation et l’efficacité de celle-ci face à un environnement en constante évolution s’en trouvera renforcée.

  • Les aspects économiques influant sur les structures organisationnelles
    Cet environnement en constante évolution impose aux entreprises d’avoir des capacités d'anticipation et d’adaptation optimales en pertinence et rapidité, ce qui était beaucoup moins le cas au milieu du XXème siècle dans un monde économique moins incertain, plus prévisible. La mondialisation, la pression concurrentielle accrue due à la dérégulation de nombreux secteurs, les crises économiques, les marchés émergents, les évolutions erratiques des devises et des cours des matières premières ... ont obligé les entreprises à se doter de plans stratégiques entraînant souvent de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie, des modifications de leur actionnariat … La capacité des entreprises à changer rapidement et à entrainer leurs équipes pour répondre aux évolutions de l’environnement et de la stratégie de l’entreprise, se présente de façon impérative : il s’agit d’impulser, d’organiser et de maîtriser l’adaptation de l’entreprise aux modifications de l’environnement économique ou concurrentiel et elles sont confrontées à des exigences en matière d'anticipation et de réactivité face aux évolutions du marché, bien plus rapides qu’auparavant. La formalisation excessive et généralisée des procédures de travail nuit alors à l’adaptation rapide aux nouveaux contextes. Beaucoup de décisions managériales top-down privilégiant une démarche de réalisation de changement explicité sous forme d’exigence en négligeant la compréhension et l’appropriation par les employés sont alors vouées à l’échec.

    L’obligation de résultats économiques face à la pression du marché et de la concurrence, l’impératif de l’atteinte d’objectifs de qualité d’un service public, la nécessité de faire face aux multiples contraintes réglementaires sociales, fiscales, environnementales, crée des exigences relationnelles, de disponibilité, d’engagement d’équipes agiles, réactives : le manque de réactivité face à un monde très évolutif, lié aux lenteurs des systèmes hiérarchiques rigides, est un élément essentiel d’obsolescence des modèles d’organisation strictement verticale.

  • Les aspects technologiques influant sur les structures organisationnelles
    L'introduction massive des technologies de l'information et de la communication (TIC) et d’Internet ou d’Intranet dans les entreprises, génère de profondes modifications dans l’organisation du travail lui-même, mais aussi dans les relations des employés entre eux et avec leur hiérarchie.
    La souplesse d’utilisation, l’instantanéité, l’intensité du flux, la masse de stockage et la capacité de traitement, de communication et de recherche d’informations, l’interactivité, rendent ses outils particulièrement performants et sources importantes de productivité et de qualité. Par ailleurs, les modifications induites par les TIC de la localisation du travail, de son rythme, de sa nature peuvent conduire à plus d’autonomie, à un enrichissement des fonctions, à une flexibilité permettant une meilleure efficacité. Avec les TIC les collaborateurs peuvent partager les informations et organiser ensemble leur travail hors leur hiérarchie.
    Les technologies de l’information et de la communication (TIC) de plus en plus performantes et les transmissions Internet haut débit généralisées sur tout le territoire, permettent de travailler à distance tout en étant relié au bureau par téléphone fixe ou portable, ordinateur, modem, webcam. Les suivis en temps réel de l'évolution d'un travail d’équipe (études techniques, marketing …), les vidéoconférences et audioconférences, deviennent possibles et aisées et cela ne limite donc pas le travail à distance à de simples taches administratives ou commerciales (prospections et enquêtes téléphoniques …) individuelles mais concerne aussi des équipes de projet géographiquement éloignées. Bien plus, avec les outils du Knowledge Management qui consiste à collecter, mettre en forme et à organiser l'échange du savoir dans l’entreprise avec comme support essentiel l’informatique, le travail à distance peut encourager une culture de partage des connaissances et d’échange de savoirs (confiance, réciprocité, ...) entre des personnes éloignées géographiquement et faire vivre des communautés disséminées (plateformes collaboratives).

  • Les conséquences sur les structures organisationnelles
    Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d’organisation et de contrôle doivent donc évoluer vers plus d’autonomie au travail des salariés, pour augmenter leur responsabilité et esprit d’initiative et les nouvelles TIC les favorisent : un nouveau management doit utiliser un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l’entreprise. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il doit s’appuyer sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel et favoriser leur motivation. L’autonomie opérationnelle attribuée aux collaborateurs leur est dévolue, en échange de l’engagement à atteindre des objectifs dont ils deviennent responsables.

    Il s’agit aussi d’évoluer vers la constitution de communautés plus transversales, au sein desquelles les échanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l’apprentissage est intense. Au mode opératoire vertical hiérarchique inadapté, car cloisonnant, peut succéder un mode multidimensionnel plus horizontal, intégrant les réseaux afin que les meilleures idées et pratiques soient mises en œuvre. La gestion de la connaissance nécessite alors une rupture avec les modèles traditionnels des organisations, avec des modifications qui touchent tous les niveaux et passent par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d’équipes pluri-métiers (management par projet).

Les différentes nouvelles structures organisationnelles de travail

La tendance générale de l’entreprise « libérée » est donc de faire évoluer les modes de management en donnant beaucoup d’autonomie et de responsabilité aux collaborateurs, d’alléger sensiblement les processus de décisions, en réduisant la ligne hiérarchique de tout ou partie de l’encadrement intermédiaire et en limitant les fonctions support.
  • Les structures par projets
    “Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ” (Association Francophone de Management de Projet AFITEP).
    Un projet fait appel à diverses compétences et ressources pour atteindre un objectif d’ampleur excédant les activités courantes et répétitives. Le mode d’organisation et de management de projet est le mode normal pour les activités de l’ingénierie et de la conception de produits ou de softwares, les grands travaux du BTP, les implantations d’usines ou autres gros investissements industriels ... : des équipes temporaires sont dédiées à un projet et dissoutes une fois qu'il est achevé car le produit ou service est conçu et réalisé afin de satisfaire un besoin unique et l'entreprise est une juxtaposition de projets sans activité récurrente significative.
    Les projets de grande taille, d'une durée importante, existent aussi dans une structure classique, mais au sein de la ligne hiérarchique, dans une organisation stable ayant une activité récurrente très dominante.
    Mais dans une structure par projet, le mode projet devient un mode de fonctionnement important voire majeur d'une organisation : le management par projet fait travailler ensemble des personnes de lignes hiérarchiques et de compétences différentes sous la direction d'un chef de projet qui joue un rôle hiérarchique vis-à-vis d'équipiers ainsi détachés temporairement avec un fort effet de transversalité qui vise au décloisonnement des fonctions et des métiers. C'est une structure qui bouscule ainsi l'ordonnancement des relations classiques exclusivement verticales, facteurs de cloisonnement. La structure par projet cherche à regrouper les compétences et les expertises, pour faciliter l’action et la décision rapide et concertée, avec l'avantage de mieux solliciter les compétences et les partages d'expérience et d’encourager l’autonomie et la prise de responsabilités.
    Le chef de projet, sans dépendre hiérarchiquement de sa direction d'appartenance, est totalement responsable des ressources pour son projet (personnel et couts), de la gestion de son déroulement dans le cadre du cahier des charges, et ses travaux se concluent par des plans d’action validés non par son responsable hiérarchique mais par un comité de direction. Pour les projets transversaux (par exemple concernant les ressources humaines), les décisions du groupe de projet vont ainsi s’appliquer à l’ensemble de l’entreprise. L'entreprise garde une structure fonctionnelle juste pour gérer les moyens communs et pour l’exécution des taches courantes.

  • Les structures matricielles
    La structure matricielle projets-fonctions systématise la structure par projets et se caractérise par la présence permanente et simultanée d’une organisation par projet et fonctionnelle, indépendante hiérarchiquement mais interdépendante pour la réalisation des projets. Dans une structure matricielle projets-fonctions, l’entreprise mélange ainsi une structure hiérarchique fonctionnelle classique verticale avec une structure collaborative horizontale, utilisée lors de projets. Chaque projet est croisé avec une fonction : la structure par fonctions est conservée mais la coordination du projet se fait transversalement via le chef de projet sans passer par toute la structure hiérarchique. Le découpage de l’activité se fait selon deux critères (la fonction et le projet) et chaque salarié a deux supérieurs hiérarchiques : un responsable permanent et un chef de projet auquel il est affecté et qui n’est pas nécessairement dans sa ligne hiérarchique.
    Les différences entre les types de structure matricielle (faible si davantage fonctionnelle, forte si davantage par projets) viennent de la part de personnel affecté aux projets et du temps consacré à être dédié aux projets et à celui consacré à assumer les taches courantes. Les salariés et les chefs de projets se trouvent plus impliqués et sont régulièrement motivés lors de leur participation aux projets. On observe un bon échange de connaissances et d'expérience facilité par la structure matricielle et la possibilité aisée de revenir aux méthodes de management classiques si nécessaire.
    Par contre, cette structure présente des risques de conflits internes et de complexité, la division des pouvoirs décisionnels et des difficultés d’encadrement efficace du personnel.

  • Le travail collaboratif (extraits de l’article rédigé par LINKSOFT pour OFFICIEL PREVENTION)
    L’avènement de nouveaux outils dans le domaine des TIC (technologies de l’information et de la communication) a révolutionné le travail de manière significative. Les outils fondamentaux du travail collaboratif sont composés de plateformes participatives faisant participer l’ensemble des collaborateurs.
    Les réseaux sociaux ne sont pas qu’un média supplémentaire mais modifient complètement les relations. Ils détruisent le système hiérarchique fordiste et font passer les organisations pyramidales en second plan au détriment de la compétence, l’ouverture et la transparence. C’est tout le système hiérarchique qui devient petit à petit obsolète et qui doit évoluer et s’adapter aux mentalités.
    L’information circule de moins en moins de façon pyramidale du haut vers les bas du cadre supérieur, aux cadres, puis aux employés et ouvriers, comme avant mais horizontalement incluant les collaborateurs de façon pluridirectionnelle en les intégrant dans des projets collectifs. Le manager se doit d’adapter son leadership et sa façon de gérer ses équipes en travail collaboratif multi-métiers : redéfinir la place et le rôle des salariés dans l’entreprise en offrant une place plus centrale et plus responsable est la solution offerte par le travail collaboratif « Mode de travail non hiérarchisé dans lequel des personnes mettent en commun leur créativité et leurs compétences afin d'atteindre un objectif commun. »
    Les méthodes de travail collaboratif proposent un meilleur partage des responsabilités dans l’entreprise. Ces responsabilités sont globales et collectives au contraire d’un système hiérarchique défini dans lequel chacun doit rendre des comptes à un supérieur pas forcément plus qualifié.
    Le but étant de tirer le maximum de l’intelligence collective via une mutualisation des connaissances et des compétences.
    Le travail collaboratif permet dans un premier temps de réduire les coûts en atténuant le temps de prise de décisions grâce notamment aux visio-conférences et réunions en ligne. Il permet aussi d’en gagner avec une gestion plus simple des documents par la suppression du mille-feuilles administratif, évitant ainsi la perte de documents, un accès rapide et clair et des démarches simplifiées.
    Cette collaboration des effectifs donne lieu à une amélioration de l’autonomie des équipes, du travail en groupe, et une augmentation de la productivité. Ces outils donnent l’accès à tous les acteurs d’une coordination et d’un partage actif des compétences, aboutit à une meilleure confiance et favorise l’innovation et la créativité des membres de l’organisation.

  • L’holacratie
    Les dysfonctionnements du modèle classique de structuration des entreprises et les critiques profondes qui lui ont été adressées par certains théoriciens des organisations (Tom Peters : Liberation management. Isaac Getz et Brian M. Carney : Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth) ont laissé la place à une nouvelle approche radicale autour de « l’entreprise libérée » à la fois politique et organisationnelle. Autogestionnaires, les « entreprises libérées » se sont construites en réaction au système hiérarchique et au contrôle, avec une redistribution permanente des responsabilités.
    L’holacratie (Brian Robertson : Holacracy : The New Management System for a Rapidly Changing World) est un système de gouvernance qui redistribue l’autorité et les prises de décisions au travers d’équipes auto-organisées, par opposition à la structure hiérarchique courante dans laquelle les décisions émanent des managers : il y a une très forte diminution de l’effectif managérial et la fin des signes extérieurs de pouvoir.

    L’holacratie propose une nouvelle structure de gestion du pouvoir qui remplace le système pyramidal en prônant l’auto-organisation et une redistribution permanente des responsabilités.
    Les avantages recherchés par l’entreprise holacratique sont l’agilité, l’autonomie, la réactivité, l’adaptabilité.
    L’holacratie crée des mini–entreprises autogérées dédiées à chaque besoin, en supprimant toute la hiérarchie verticale et tous les autres points de contrôle. Les fonctions supports n’ont plus leur raison d’être dans ce système car elles sont intégrées dans les mini-entreprises qui sont entièrement autonomes. Le manager devient seulement facilitateur, pour accompagner et motiver ses équipes, tout en développant les compétences par la formation.

    En pratique, un système de cercles qui coexistent se substitue au système pyramidal : les chefs de service sont supprimés et l'entreprise est éclatée en de multiples rôles et chaque employé se voit attribuer un rôle et une mission locale variable selon les besoins et correspondant à ses compétences ; des réunions de gouvernance sont régulièrement organisées afin de résoudre les différentes tensions ou difficultés diverses et d’examiner les propositions des employés.

    L’holacratie, encore émergente comme type d’organisation, présente une certaine complexité et rigidité s'appuyant sur une charte précise (nouveau langage, nouveaux rôles, multiplicité des cercles) : l’avenir dira si l’holacratie est vraiment pertinente et efficiente et dans quelles conditions, d’ou la prudence et la mesure indispensables dans l’adoption de cette nouvelle approche organisationnelle, probablement plus adaptée pour les jeunes sociétés et les jeunes générations par principe plus ouvertes à ces organisations « plates » et collaboratives, en particulier pour certains métiers ou certaines activités professionnelles.

Les risques psychologiques de la remise en cause de l’encadrement

Dans ces nouvelles organisations, les chefs, au delà de perdre leur autorité de statut et ne pouvant plus compter que sur une autorité de compétences, voient leur utilité même qui est remise en question au sein d'organisations « libérées », matricielles, collaboratives, holacratiques constamment mouvantes et évolutives.

Les cadres tenaient traditionnellement leur leadership de leur pouvoir hiérarchique qui était lié à leur statut. Or, les cadres travaillent de plus en plus en transverse avec des collaborateurs qui ne dépendent plus d’eux directement : il ne s’agit plus seulement d’imposer, mais de convaincre les autres, qui ne sont pas ses subordonnés directs, ce qui est aussi le cas pour les responsables fonctionnels (contrôle de gestion, assurance qualité, RRH…).
Le rôle de l’encadrement de proximité est vraiment menacé et beaucoup d’anciens chefs sont perdus dans ce nouveau contexte managérial qui remet en cause leur légitimité : la seule autorité subsistante est une compétence pour motiver, entrainer et fédérer les énergies pour tendre vers l’objectif commun et ce n’est pas acquis pour beaucoup d’entre eux : si l’idée d’une entreprise sans chef offre une réelle possibilité de liberté au travail pour les salariés, de nombreux cadres intermédiaires sans leurs statuts habituels hiérarchiques, voient leurs carrières stoppées, se sentent stigmatisés, avec tous les risques d’exclusion : certains cadres peuvent être exclus ou s’exclure d’eux-mêmes de l’univers des projets avec des barrières à l’entrée comme la jeunesse, l’implication spontanée, etc. et il en résulte une dévalorisation pour ceux qui n’occupent pas de fonction projet.
La capacité de ces cadres à changer rapidement pour répondre aux évolutions des structures organisationnelles de l’entreprise se présente de façon impérative, avec une démarche de réalisation de changement explicité sous forme d’exigence en négligeant la compréhension et leur appropriation, d’où anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir : tout ceci aboutit à des risques de déstabilisation mentale, voire de fragilisation psychique des individus concernés, avec des conséquences délétères, somatisations, conduites addictives, dépressions, voire suicides comme dans certains cas fortement médiatisés.
Par une remise en question de l’autorité et des expertises, les cadres peuvent ainsi être mis dans des situations d’autonomie excessive, voire en situation d’incompétence, avec des missions ambigües, des objectifs peu clairs voire incohérents : il en résulte sentiment d'inefficacité / d’incompétence / perte de l’estime de soi / doute de la valeur de son travail.
Le stress permanent a des effets destructeurs et pathogènes sur les individus qui y sont soumis : la confirmation chez les cadres de la réalité croissante des atteintes à la santé psychique et de ses effets somatiques par le stress (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs…) et du rôle des facteurs organisationnels dans les entreprises constitue une alerte majeure de santé au travail.

Les risques psychologiques des structures par projets

Fondamentalement, les nouvelles structures organisationnelles se caractérisent par des modifications qui touchent tous les niveaux de l’organisation et passent par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d’équipes pluri-métiers du management par projet ou matriciel qui éloignent les acteurs de leur communauté professionnelle traditionnelle.
La poly-compétence prime dans le management de projet, associée à la responsabilisation des équipes pour se substituer à l’organisation hiérarchique, avec un accroissement des moyens de travail collectif à distance, mais aussi un affaiblissement du collectif de travail : pour beaucoup d’employés, cela représente un changement profond, personnel et difficile. Le projet peut imposer des exigences trop fortes ou incohérentes qui génèrent des conflits de management et augmentent le stress des équipes projet. La pression liée au projet (délais, exigence de l’objectif …) causée par l’excès d’implication et d’engagement peut générer diverses atteintes à la santé psychique (burn-out, états d’anxiété, alcoolisme et addictions) et des effets somatiques. Un autre effet pervers est celui généré par la fin d’une mission, avec tous les états dépressifs liés au passage d’une grande motivation à la démobilisation soudaine avec le retour dans la structure d’origine.
  • Des pressions excessives
    Une forte pression s’exerce sur le chef de projet mais aussi sur ses équipiers, avec intensification de la charge mentale au travail, mobilisation subjective forte exigeant un engagement total : à la fois exaltation initiale et situation de stress liée à la pression accumulée vis-à-vis de l’atteinte d’objectifs ambitieux, possiblement irréalistes, bien individualisés. L’incertitude et le risque sont consubstantiels dans un projet, loin de la continuité et la stabilité du travail routinier d’un service. Les acteurs peuvent ainsi être mis dans des situations d’autonomie et de responsabilisation excessives, voire en situations d’incompétence. Une possibilité d’individualisation des sanctions clairement attribuables, sur le chef de projet et/ou sur des membres de l’équipe, suite à l’échec d’un projet renforce cette pression.

  • Une déstabilisation des collectifs de soutien social
    La mobilité des personnes et la transversalité dans les travaux au détriment de l’attachement à une fonction, un métier, sont l’apanage des modes projet. Le travail par projet vient ainsi brouiller les repères d’appartenance habituels : ces évolutions organisationnelles entraînent une forte déstabilisation, voire une déstructuration des collectifs de soutien (métier ou fonction), car la constitution d’équipes pluri-métiers éloignent les acteurs de leur communauté professionnelle, en étant affectés à un projet puis à un autre au risque de se détacher de leur service d’origine et de perdre son identité de base, au point de s’en sentir exclus après un parcours de carrière effectuée avec une succession de projets.
    La coexistence des différents membres du projet qui ont des statuts, des compétences, des rattachements hiérarchique différents, sous une double autorité provisoire (chef de projet et responsable hiérarchique), crée de nouveaux rapports au travail qui peuvent se révéler conflictuels et non solidaires : le chef de projet en particulier est parfois contesté assez rapidement sans mécanisme de régulation assurant la cohésion du groupe comme cela serait le cas avec une unité de commandement.
    Or, le soutien social, instrumental ou émotionnel, dont dispose le travailleur sur son lieu de travail, de la part des collègues et de la hiérarchie, est un des facteurs qui module l’intensité de la charge mentale : une situation de forte tension psychique, telle que celle que l’on rencontre dans les projets, associée à un faible soutien social entraine des conditions de travail particulièrement stressantes, entrainant l’apparition de risques psychosociaux (accidents cardiovasculaires, dépressions...) qui doivent être prises en compte.

Les risques psychologiques des entreprises « libérées » et holacratiques

Aux risques des structures par projets, les entreprises « libérées » et holacratiques ajoutent ceux liés à un changement encore beaucoup plus radical : la suppression de toute hiérarchie, ou les employés doivent accepter de sortir d’une sorte zone de confort et d’une forme de sécurité que représente l’encadrement, pour assumer de nouvelles responsabilités avec plus d’autonomie : cette évolution très forte d’une entreprise, ayant vécu de manière hiérarchique jusqu’à présent, provoque d’importantes résistances au changement. Dans tous les projets de changement, on retrouve la peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, ses relations de travail habituelles, etc. Un des premiers réflexes est donc de repousser le changement. On se trouve le plus souvent confronté à des salariés zélés, cadres ou employés, mais qui supportent peu et mal l’imprévu ou l’incertitude et qui préfèrent s’accrocher à des postes peu valorisants plutôt que de se retrouver dans une structure aussi différente. Leurs réactions de résistance à l'égard du changement s'expliquent par le fait qu'ils doivent quitter leurs zones de confort apparentes et s'aventurer vers de nouveaux contextes de travail, de nouvelles tâches et responsabilités, mobiliser de nouvelles compétences, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes.
Pour les salariés, un tel changement radical parait le plus souvent une utopie imposée par la direction disant désirer libérer l'énergie et la créativité : en réalité, il peut être perçu souvent initié par de nouveaux dirigeants voulant affirmer leur pouvoir (destruction des anciens « fiefs », des anciennes « baronnies » …), ou comme un phénomène de mode prenant le personnel comme cobaye, ou recherchant en fait la réduction des coûts de la ligne hiérarchique et ceux des fonctions support.
Tous les individus, à des degrés variables, ont du mal à se remettre autant en cause et à se projeter dans un futur aussi incertain, d’où le développement de comportement de résistances, des réactions de doute et d’angoisse devant un tel changement. Le changement, surtout aussi considérable que celui de l’holacratie, est alors générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause totales ; il contribue à la perte des points de repère antérieurs (temporels, comportementaux, relationnels) ; il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification…
D’une manière générale, ces résistances au changement génèrent un stress important et permanent et entrainent une souffrance au travail et l’accroissement des risques psycho-sociaux avec un cercle vicieux de dégradation progressive de la qualité de vie au travail et de la compétitivité contraire à l’objectif et à la promesse d’éliminer les mauvaises ambiances organisationnelles de travail. De plus, au prix des rigidités et des complexités nouvelles des règles et des processus des outils holacratiques, et également au prix de la dilution des pouvoirs décisionnels.
L’évolution parfois inquiétante de ces méthodes modernes de management met en évidence les effets délétères possibles de nouvelles organisations qui, paradoxalement, prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir ni la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique.

La prévention des risques des nouvelles structures organisationnelles de travail

Les méthodes utilisées sont à la fois des techniques de gestion des organisations et des techniques de gestion des ressources humaines basées sur la mobilisation et la motivation des acteurs.
Amélioration de la satisfaction et de l’efficacité au travail par développement de l’autonomie et de la responsabilité du personnel, les nouvelles structures organisationnelles peuvent aussi détériorer les conditions de travail si elles sont mal mises en œuvre, appliquées de manière directive, sans concertation, par un changement brutal.
Beaucoup de décisions de mise en œuvre de nouvelles structures organisationnelles privilégient une démarche de réalisation de changement radical et rapide, en négligeant la compréhension et l’appropriation par les acteurs qui auront à les mettre en œuvre, d’où anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir : des transformations importantes des postes et méthodes de travail créent une véritable rupture, car il y a remise en cause de la manière d’agir des acteurs concernés.
En particulier, ne pas gérer les conséquences de ces changements sur le personnel âgé et sur les cadres intermédiaires qui tenaient traditionnellement leur autorité de leur pouvoir hiérarchique qui était lié à leur fonction et statut, crée des situations de leur inadaptation progressive, et aussi la hausse de la fréquence et de la gravité des risques psychosociaux. En effet, les facteurs générateurs de stress revêtent une importance accrue chez ces travailleurs : les changements sont plus anxiogènes dans la mesure où ils sont synonymes de rupture, de remise en cause d'un long passé professionnel et de leur leadership ; ils contribuent à la perte des points de repère antérieurs ancrés depuis longtemps (comportementaux, relationnels) ; ils favorisent les interrogations sur soi, sa qualification : doutes sur sa capacité de travail en groupe, de son degré de maîtrise de la culture de management de projet et de sa capacité d'animation.

Le déploiement massif et incontrôlé de telles structures fondé sur une rationalisation abusive des moyens, une augmentation excessive des contraintes organisationnelles, une exigence trop forte de réactivité et de flexibilité individuelle, une participation illusoire ou manipulatrice aux décisions, présente des risques de surcharge mentale (troubles psychosomatiques du stress, sur-engagement dans le travail, sentiment d’instrumentalisation), conduisant à une véritable souffrance au travail et éventuellement à une hyperactivité professionnelle pour tenir le rythme menant au burn-out.
De nombreuses réorganisations peuvent être considérées comme des échecs. Les raisons d'échec vont du projet abandonné suite à de violentes réactions des salariés (ou de leurs chefs !), aux nouveaux processus mal ou sous utilisés, à la non-adhésion des utilisateurs entrainant retards et surcoûts de mise en œuvre, ... : la qualité du processus de mise en œuvre du changement est aussi importante que la qualité intrinsèque du changement proposé, et le facteur humain représente une des principales causes d'échec des réorganisations.
En particulier, ne pas gérer les conséquences de ces changements sur le personnel âgé et sur les cadres intermédiaires qui tenaient traditionnellement leur autorité de leur pouvoir hiérarchique qui était lié à leur fonction et statut, crée des situations de leur inadaptation progressive, et aussi la hausse de la fréquence et de la gravité des risques psychosociaux. En effet, les facteurs générateurs de stress revêtent une importance accrue chez ces travailleurs : les changements sont plus anxiogènes dans la mesure où ils sont synonymes de rupture, de remise en cause d'un long passé professionnel et de leur leadership ; ils contribuent à la perte des points de repère antérieurs ancrés depuis longtemps (comportementaux, relationnels) ; ils favorisent les interrogations sur soi, sa qualification : peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, ses relations de travail habituelles, doutes sur sa capacité de travail en groupe, de son degré de maîtrise de la culture de management de projet et de sa capacité d'animation.

Sans bouleverser autant la structure organisationnelle en diminuant ou supprimant l’encadrement considéré comme dépassé par excès d’enthousiasme réformateur, on peut adopter un autre mode de management basé sur la mobilisation des opérateurs et employés pour rechercher l'efficacité dans la détection et la résolution de problèmes : l’attitude managériale basée sur la participation laisse une autonomie dans la prise d'initiatives essentielle. L'état d’esprit et les comportements des managers disposés à laisser leurs subordonnés s’exprimer et prendre des initiatives, leur qualité d'écoute, sont alors privilégiés. A défaut, il faut envisager de renouveler les structures hiérarchiques trop autoritaires, strictement attachées aux décisions par voie descendante (top-down) et totalement rétives à l’inverse (bottom-up). C’est le cas lorsque l’inadaptation croissante des méthodes de management traditionnelles accroit la crise de confiance des salariés envers leur entreprise qui prône clairement la seule obéissance comme base clé de leur fonctionnement. Car la confiance est au cœur des enjeux personnels et organisationnels et elle confère la force à l’individu sur sa capacité d'accomplir sa tache (sentiment d'efficacité personnelle, estime de soi) : l’adoption d’un management participatif est alors un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès de l’entreprise.

L'implication et la participation des personnes dans la démarche est un facteur clé de réussite. La gestion des résistances au changement demande de créer des espaces de dialogue au cours du processus de changement pour favoriser la compréhension, l'implication, l'appropriation et construire une réelle capacité à changer de l'organisation.

Les collaborateurs doivent être capables de rattacher la nouvelle organisation, les nouveaux processus, … à la réalité de leur quotidien, il faut être concret pour surmonter leurs réticences.

Il convient de bien rappeler les objectifs du projet de changement, le situer dans le contexte d’adaptation de l’entreprise à son environnement et procéder par étapes et par expérimentations limitées avant généralisation (par exemple structure matricielle projet-fonction faible) et procéder régulièrement à des évaluations indépendantes. L'efficacité dépend en effet aussi du suivi des idées : la démarche d'innovation participative doit s’accompagner de véritables débats et de retours, à la fois dans l’application des suggestions et dans un système de récompense pour éviter des démarches participatives ressenties comme biaisées ou manipulées, au terme d'une concertation tronquée dans un cadre contraint de discussion ne permettant le débat que sur des activités ponctuelles, avec une autonomie seulement en apparence et des décisions prétendument consensuelles.

Les Directions des Ressources Humaines doivent ainsi renforcer les nouveaux comportements en mettant en évidence les résultats positifs obtenus, en valorisant les individus qui ont une attitude proactive, en leur exprimant de la reconnaissance sous une forme ou une autre. La pérennisation du changement repose pour beaucoup sur un accompagnement et un suivi du changement réussis.

Le CHSCT peut exprimer son besoin d'informations plus claires sur les organisations, sur les conditions de travail qui attendent les salariés après la réorganisation, sur les charges de travail, les mobilités fonctionnelles, la formation à de nouvelles technologies notamment informatiques…et les conséquences de ces changements sur la santé, les conditions de travail, la sécurité et les perturbations de la vie sociale des salariés.

En effet, depuis la loi de modernisation sociale de janvier 2002, les prérogatives du CHSCT s’étendent à tous les domaines concernant la sécurité et la protection de la santé physique et mentale des salariés : ce qui englobe aussi l’aspect organisationnel pour laquelle l’instance doit être consultée. Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail a le droit d’avoir recours à une expertise externe en cas de projet important modifiant les conditions d hygiène et de sécurité ou les conditions de travail, afin de lui permettre d’avancer des propositions de prévention. Dans le cadre de sa mission générale d’analyse des conditions de travail et des actions de prévention qu’il peut proposer, le CHSCT peut alors estimer nécessaire de se faire assister d’un expert en analyse sociotechnique, recours justifié par l’impact important du projet vis-à-vis des conditions de travail, et par le nombre de salariés concernés par cette modification par rapport à l’effectif de l’établissement.

Si la conduite du changement a été mal mise en œuvre et n’a pas abouti à une bonne perception et acceptation des transformations des postes ou des relations de travail, le CHSCT peut proposer d’effectuer une enquête de psycho-dynamique du travail auprès du personnel pour étudier les déterminants de la souffrance générée par le travail lorsque les symptômes apparaissent au vu des indicateurs d’alerte sur le lieu du travail liés à des incidents conflictuels (actes de violence, bouffées délirantes, tentatives de suicide …) , de l’aggravation des indicateurs de santé négatifs (troubles cardio-vasculaires, dépressions …), hausse du taux d ’absentéisme, du turn-over… pour mettre en évidence des situations qui dépassent les capacités d’adaptation des individus, pour rechercher objectivement les facteurs psychologiques ou sociologiques ou économiques auxquels sont associés, de façon significative et importante, un certain nombre de problèmes de santé mentale.

Mars 2019


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