| |
La pression que subissent les entreprises pour être
compétitives dans un environnement mondialisé
impose un rythme d’adaptation et d’innovation sans
précédent. Diminutions de prix dues à une plus grande
productivitéet à une vive concurrence venant de pays émergents, réduction de la durée de vie des produits
attribuable à une remise en question de la fidélité de
la clientèle et à l’accélération des changements technologiques,
accroissement du nombre de compétiteurs
grâce à l’amélioration des technologies de communication
et à l’abolition des frontières… tous ces changements
imposent aux entreprises d’adopter un processus
d’innovation en continu et de revoir sans cesse
leurs façons de faire, leurs pratiques d’affaires, leur mode d’organisation. Or, ces situations les obligent également, notamment les PME, à travailler dans des contextes de changements fréquents, les exposant
ainsi à des risques dont la variété et l’incidence méritent une attention toute particulière. Ceci met dès lors à l’avant-plan des bonnes pratiques d’affaires, celle de
la gestion des risques. La gestion de la performance et
de la compétitivité, stars des années 1970 à 2000, ne
suffisent plus : il faut désormais « garantir » ou sécuriser
cette performance en intégrant les nombreux facteurs de risque susceptibles de la compromettre.
Les bénéfices attendus de l’implantation d’un processus
de gestion des risques sont évidemment, en premier
lieu, d’accroître le taux de succès des projets des entreprises, mais aussi d’améliorer l’efficacité dans
l’utilisation des ressources et de faciliter les possibilités de financement externe à des conditions avantageuses.
Ce dernier élément est particulièrement critique chez les PME qui, pour différentes raisons, n’ont pas un libre
accès aux ressources offertes par les marchés financiers.
Cette situation est encore plus probante chez les PME
en forte croissance et innovantes, qui attirent particulièrement
l’attention étant donné que l’innovation n’est
désormais plus un simple choix de stratégie de croissance
et d’expansion, mais bien une question de survie
sur laquelle doivent s’attarder tous les dirigeants d’entreprise.
D’ailleurs, aucune entreprise ne peut survivre
et prospérer dans l’environnement actuel sans prendre
des risques, parfois importants compte tenu des objectifs
visés par la direction. Malgré ceci, les PME innovantes
ont d’importants déficits de financement (Freel,
2007) qui nuisent à leur dynamisme mais aussi à celui
de l’économie des pays dans lesquels elles se trouvent.
Ces constats ont été confirmés par plusieurs enquêtes
où l’on reconnaît que le financement de l’innovation
pose d’importants défis, constitue un réel obstacle aux
PME et a comme source possible les difficultés d’établir,
de façon objective, les risques de leurs projets ou activités
(St-Pierre, 2004).
Alors que jusqu’à récemment, le risque était exclusivement
considéré comme une menace et une contrainte
pour la réalisation des objectifs d’une entreprise, il est
aujourd’hui de plus en plus perçu comme une opportunité
permettant de se démarquer des concurrents et
d’être compétitif dans un contexte menaçant. Cette
approche contemporaine voit le risque non plus comme
une fatalité, mais comme un élément organique et
transitoire, qu’il est possible d’influencer par une gestion
appropriée. Cette gestion active des risques est
devenue impérative parce que les temps de réaction
sont plus courts, que « l’espace d’affaires » n’est plus
limité à un espace géographique connu et bien défini
et que les pressions sur les entrepreneurs sont parfois « excessives ».
Les PME sont cependant fort démunies
face à cet impératif d’efficacité
dans la gestion des risques :
elles manquent soit de compétences
pour procéder à un tel
exercice, soit d’outils adéquats
ou de modèles pouvant suppléer
ce manque d’expertise.
Or, leur très grande diversité rend malaisés de tels développements,
pourtant nécessaires
ne serait-ce que pour permettre à
ces entreprises dynamiques de soutenir
leur contribution économique dans les
régions où elles opèrent alors que leur pérennité est
souvent menacée.
N’utiliser que
les données financières
pour évaluer diff érents aspects
des PME se révèle forcément
incomplet…
Dans la présentation qui suit, nous souhaitons revenir
sur trois éléments de la gestion des risques dans le
contexte particulier des PME : les données utilisées, les
typologies identifiées et le rôle et l’influence de l’évaluateur
dans l’identification de cette information, en
insistant particulièrement sur ce dernier point.
• Les PME disposent tout d’abord de connaissances
limitées pour identifi er l’ensemble des facteurs
de risque. L’une des premières étapes du développement
d’un système ou d’un outil de gestion des
risques adapté aux besoins des PME consiste à dresser
une nomenclature la plus exhaustive possible des
risques présents dans différentes situations. Or, cette étape est compliquée, notamment, par l’absence de
modèle générique ou de typologie unique permettant
de reconnaître tous les risques pertinents pour les
PME. Cet inventaire s’avère d’autant plus difficile que
le risque est contextuel (Le Ray, 2006) et qu’aucune
typologie unique ne permettrait de rendre compte de
toutes les situations particulières. Lors du lancement
d’un nouveau produit par exemple, les risques d’échec
peuvent venir, selon le contexte, d’une mauvaise évaluation
de l’intérêt du marché, de la méconnaissance
des réactions des concurrents, de l’utilisation d’une
technologie inadéquate, etc. Il peut être difficile pour
une PME d’identifier tous ces facteurs, faute d’expérience
et de compétences, tandis que leur oubli peut
conduire à l’échec immédiat du projet. Une expérience
réalisée par King (2003) auprès de dirigeants de PME
technologiques montre de façon éloquente les difficultés
des gestionnaires à penser à l’ensemble
des facteurs de risque de leurs activités.
Lorsqu’ils sont interrogés en entrevue
sur les principaux facteurs de
risque de leurs projets d’innovation,
les dirigeants évoquent
rapidement des facteurs relativement
connus et admis dans
des activités de cette nature.
Après l’entrevue, les dirigeants
ont été invités à consulter une
liste développée par l’auteur
incluant d’autres facteurs de risque
que leur projet aurait pu rencontrer. À
cette étape, les facteurs identifiés furent
nettement plus nombreux que ceux dévoilés lors
des entrevues, montrant ainsi que même les gestionnaires
les plus expérimentés peuvent omettre d’identifier
la totalité des risques pertinents. Cette étude
démontre l’importance de définir des typologies ou
grilles de risques les plus exhaustives possibles pour
aider les dirigeants d’entreprise à identifier et à mesurer
le(s) risque(s) de leurs projets.
• Les données financières permettent également
de mesurer le risque. Les domaines dans lesquels le
risque des PME a été le plus étudié sont ceux de l’accès
au financement externe et de la faillite des entreprises
dans le but soit de réduire les taux de faillite soit les risques de défaut pour leurs bailleurs de fonds
(St-Pierre, 2004). Pour ce, l’approche financière a été privilégiée ; l’évaluation du risque se fait alors essentiellement à partir des données financières. Pour que ces données puissent être utilisées à des fins de prévention et de mesure exhaustive du risque, il est nécessaire de
poser trois hypothèses :
1. Les décisions prises par les dirigeants sont économiquement
rationnelles, présumant ainsi l’optimisation
dans l’utilisation des ressources, soit la maximisation
du rendement financier de l’entreprise tout en minimisant
son risque. Or, de nombreuses études montrent
que les motifs de création d’entreprise sont
très divers et que ceux qui sont de nature financière
sont rarement prioritaires (Walker et Brown, 2004),
justifiant ainsi que les décisions ne soient pas toujours
rationnelles sur le plan économique.
2. Le passé est garant de l’avenir, ce qui est loin de
représenter la réalité des PME : dépendantes de leur environnement, celles-ci peuvent rapidement basculer
d’une situation enviable à une situation difficile,
et vice versa. Ainsi, leurs ratios financiers sont
parfois instables, notamment pour les entreprises
en croissance ou pour les sous-traitants dépendant
d’un faible nombre de clients – ce qui réduit substantiellement
leur pouvoir de prédiction et donc
leur capacité à mesurer et contrôler les risques.
3. Les données sont complètes et récises. Cette hypothèse
est battue en brèche par Ang (1991) lorsqu’il
rappelle les compétences limitées en gestion
financière des dirigeants de PME et l’interrelation
entre les états financiers du propriétaire-dirigeant
et ceux de l’entreprise. N’utiliser que les données
financières pour évaluer différents aspects des PME
se révèle forcément incomplet.
Ainsi, donner un caractère prédictif aux données financières
des PME dans le but de mesurer leur risque et de
développer des outils pertinents s’avère une erreur dès
le départ. L’incomplétude des données financières pour
l’évaluation du risque demande des ajustements. Dans
un contexte de financement, Scott (2006) suggère
de compléter ces données par des informations plus « soft » ou intangibles et souvent confidentielles. Le
risque est un élément prospectif et vouloir le mesurer
dans le but de le gérer nécessite de prendre en compte
des facteurs intangibles et immatériels situés en amont
de ces données. Ces informations sont cependant
moins formalisées que les précédentes, et sont donc
sensibles au jugement et aux perceptions de l’analyste.
• Le rôle de l’évaluateur s’avère crucial dans l’appréciation
du risque. Le risque se définit comme tout événement, action ou décision pouvant compromettre
l’atteinte des objectifs d’une entreprise et sa gestion
n’est pas un processus entièrement objectif. Comme le rappellent Hillson et Murray- Webster (2005), le
risque revêt une dimension perceptuelle dont l’ampleur
et les conséquences dépendent de l’attitude du
gestionnaire. Un gestionnaire réfractaire au risque a
tendance à surévaluer les conséquences négatives de
différentes situations à venir, alors qu’un gestionnaire
preneur de risque adopte une attitude plus laxiste
voire nonchalante et peut même « saboter » le processus
de gestion des risques. Dans le contexte particulier
des PME, on comprend qu’un tel processus
exige certaines précautions afin de s’assurer de son efficacité : d’une part, les ressources humaines font
souvent défaut et l’absence d’experts peut menerà des décisions erronées, alors que ces questions sont
souvent déléguées à la personne responsable
de la comptabilité ; d’autre part,
l’absence d’information structurée
sur des projets antérieurs rend
encore plus probante le rôle
de l’évaluateur. Ce rôle peut
cependant être atténué en
favorisant un processus collégial,
sous certaines conditions,
plutôt qu’un processus
individuel.
L’évaluation collégiale
montre ses limites :
celles d’un groupe homogène
formé d’individus provenant
de la même institution,
et ayant souvent une formation
et une expérience
semblables.
Dans le but d’explorer davantage
l’influence de l’attitude des individus dans l’évaluation des
risques des PME, nous avons procédé à une expérience auprès de différents
groupes de conseillers ou futurs conseillers en
gestion. Les résultats de cette expérience sont utilisés
dans un programme de recherche plus vaste sur les
risques des PME.
L’évaluation du risque, un processus
dépendant de l’attitude de l’évaluateur
C’est afin de mieux comprendre d’une part le rôle de l’individu et d’autre part l’influence du travail collégial
dans l’évaluation du risque d’une entreprise que nous avons conduit une expérience dans le cadre d’activités
de formation en diagnostic du risque des PME. Ces activités sont destinées à des étudiants possédant un
diplôme de premier cycle universitaire et ayant des expériences de travail fort diverses ; ces participants
sont soit consultants auprès de PME ou en formation
pour le devenir. L’expérience a été réalisée sur plusieurs
mois auprès de six groupes de participants différents : étudiants inscrits dans un programme de MBA général
ou spécialisé pour des comptables (orientation PME), étudiants inscrits dans un programme spécialisé en gestion
de l’innovation dans les PME, et conseillers seniors
en gestion participant à des activités de formation
continue non diplômantes sur la gestion de l’innovation
dans les PME. Cette démarche a aussi été utilisée par
Simon, Houghton et Aquino (1999) qui ont profité de la
participation d’étudiants au MBA pour mesurer les biais
cognitifs, la perception du risque et la décision de créer
une entreprise ou non.
Dans un premier temps, nous avons mesuré l’attitude
des étudiants face au risque en utilisant l’inventaire
de personnalité de Jackson (Jackson Personality
Inventory) (Jackson, 1976), plus particulièrement
les 20 questions dichotomiques
se rapportant à l’échelle
de prise de risque. La fiabilité et la validité de cette échelle
ont déjà été vérifiées et
plusieurs chercheurs l’ont
utilisée pour mesurer l’attitude
de leurs répondants
face au risque (Stewart et
al., 1998).
Dans un deuxième temps, les étudiants ont été invités, individuellement
et de façon anonyme
(questionnaire numéroté), à indiquer
leur perception du risque d’une petite
entreprise face à trois situations pouvant compromettre
son développement. Considérant la diversité de
formation et d’expérience et afin de nous assurer que
tous les participants pourraient compléter l’exercice,
nous avons intentionnellement décrit des situations risquées
relativement évidentes et concernant la gestion
des ressources humaines et le climat organisationnel de
l’entreprise. Un texte d’une page présentait le portrait
qualitatif de l’entreprise et des informations permettant
de mesurer la probabilité d’occurrence de trois situations
risquées, compte tenu du contexte de l’entreprise,
et l’ampleur de l’impact.
Dans un troisième temps, les étudiants, regroupés en équipe de deux, trois ou quatre, devaient refaire le
même exercice. Les questionnaires ont été numérotés
et les participants devaient également ajouter leur
numéro individuel.
Une fois l’évaluation terminée, l’ensemble de l’expérience était décrite aux participants afin de les amener à comprendre les difficultés à procéder à une évaluation
collective d’une part, les écarts entre les résultats
d’une évaluation individuelle et d’une évaluation collective
d’autre part et, finalement, l’influence des perceptions
des individus et de leur personnalité sur les
résultats de l’évaluation.
Près de 140 personnes ont participé à l’expérimentation.
La distribution des participants ainsi que leur cote
d’attitude face au risque respective, allant de 0 à 20,
selon divers regroupements, sont présentés dans le
tableau 1. Plus la cote est élevée, plus l’individu a une
attitude favorable au risque.
On observe que les hommes ont une attitude plus risquée
que les femmes (confirmé par un test T), ce qui a été démontré dans la littérature en entrepreneuriat, les
femmes prenant habituellement des risques plus modérés
(Brindley, 2005). Par ailleurs, parce qu’ils assument
souvent moins de responsabilités, les jeunes étudiants
sans expérience ont une attitude plus risquée que leurs
homologues plus âgés, ce qui est confirmé dans le
dernier bloc d’information où l’on constate une cote
moyenne de 6,96 pour les conseillers seniors en gestion
contre 9,08 pour les futurs conseillers. De plus, la
formation antérieure qui modèle le jugement des participants
est également un facteur distinctif des répondants.
Les participants ayant une formation en comptabilité semblent plus « réfractaires » au risque que ceux
ayant étudié en gestion, en finance ou en ingénierie. De
même, les participants formés en gestion ou en finance
obtiennent une cote de risque significativement plus
basse que ceux ayant une formation en ingénierie (test
T, toutes les paires sont significativement différentes).
La dernière colonne du tableau peut être un indicateur
du degré d’homogénéité des comportements où on
voit que le groupe dont la variance est la plus élevée
est celui des étudiants en comptabilité. Il est intéressant
de souligner que les étudiants en comptabilité (Étudiants MBA – Comptabilité) affichent une cote de
risque supérieure à celle de leurs confrères consultants
qui sont nettement plus âgés et plus expérimentés
(groupe Conseillers senior en gestion), mais aussi un écart-type beaucoup plus élevé. On peut supposer que
l’exercice de la profession finit par atténuer les différences
d’attitude et rendre ainsi les groupes plus homogènes,
ce qui serait le cas des conseillers seniors qui
ont, en moyenne, plus de quinze ans d’expérience dans
leur domaine. Appliqué à l’analyse d’une demande de
financement, le résultat d’une évaluation d’entreprise
serait plus difficilement prévisible si elle était confiéeà des analystes juniors où le profil de l’individu pourrait
jouer un rôle significatif.
Nous avons voulu mesurer à quel point l’attitude se
reflétait dans l’évaluation du risque de l’entreprise. Des
analyses de corrélation ont montré, tel qu’attendu, la
présence d’une relation significative inverse pour l’ensemble
des répondants. Ce sont les étudiants en comptabilité qui affichent le comportement le plus « cohérent » et présentent la plus forte corrélation négative
entre la cote d’attitude et l’évaluation du risque (– 0,51,
significative à 0,01), alors que pour l’ensemble de
l’échantillon, la corrélation est de – 0,19 (significative à 0,05). Ainsi, le regroupement d’individus ayant une formation identique, une expérience semblable ou étant du même sexe, permet tout au plus de réduire
l’étendue des résultats de l’évaluation (écart-type), mais
ne permet pas de rendre celle-ci indépendante de la
perception de l’individu. Si nous projetons les résultats
obtenus ici au contexte de l’évaluation d’une demande
de financement, nous confirmons les limites de l’évaluation
individuelle, puisque celle-ci peut laisser transparaître
l’attitude de l’évaluateur, mais aussi les limites
de l’évaluation collégiale faite par un groupe homogène
formé d’individus provenant de la même institution
et ayant souvent une formation et une expérience
relativement semblables.
Ces résultats nous amènent à nous interroger sur les
façons d’arriver à une évaluation juste des risques des PME et de leurs projets, notamment de jeunes PME
innovantes où l’information intangible ou qualitative
est plus importante que l’information factuelle ou
financière et est donc plus sensible aux biais d’attitude
et de formation des évaluateurs.
Conclusion
Il est de plus en plus reconnu que la gestion des risques
des PME devient une pratique d’affaire indispensable
pour assurer leur pérennité et exacerber leur potentiel
d’innovation sans accroître leur risque de disparition.
Or, cette gestion ne pourra devenir effective
que lorsque ces entreprises pourront disposer d’outils répondant à leurs besoins et couvrant leur réalité, ce
qui fait cruellement défaut présentement. Cet outil ou
ce modèle devra évidemment être configuré de telle
sorte qu’il rend la plus objective possible l’évaluation
de façon à réduire au minimum l’influence de la perception
de l’évaluateur dans la mesure du risque. Il est
donc urgent d’intensifier les efforts de recherche dans
le but de mieux connaître la réalité du risque chez les
PME, leurs comportements, l’influence de l’évaluateur,
etc., en adoptant une attitude active envers le risque et
non une attitude passive voire punitive, qui consiste à le
réprimer ou pire à l’éviter.
1. Josée St-Pierre est professeure titulaire à l’Université du Québec à Trois-Rivières, dont elle dirige le laboratoire de recherche
sur la performance des entreprises de l’Institut de recherche sur
les PME.
Pour aller plus loin
Ang, J.S. (1991). Small business uniqueness and the theory of fi nancial management, The Journal of
Small Business Finance, 1 (1), 1-13.
Brindley, C. (2005). Barriers to women achieving their entrepreneurial potential: Women and risk, International
Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, 11 (2), 144-161.
Freel, M. (2007). Are small innovators credit rationed? Small Business Economics, 28 (1), 22-34.
Hillson, D. et Murray-Webster, R. (2005). Understanding and managing risk attitude, Aldershot : Gower
Publishing.
Jackson, D.N. (1976). Personality Inventory Manual, Goshen, NY: Research Psychologists Press.
King, W. (2003), Technical Risks in Small Tehnology-based Firms: Do Entrepreneurs Use Planning to Deal
with Them?, Communication présentée au 24e congrès CCSBE.
Le Ray, J. (2006). Gérer les risques; Pourquoi ? Comment ?, Éditions Afnor, 392 pages.
Scott, J.A. (2006). Loan offi cer turnover and credit availability for small fi rms, Journal of Small Business
Management, 44 (4), 544-562.
Simon, M., Houghton, S., et Aquino, K. (1999). Cognitive biases, risk perception, and venture formation :
How individuals decide to start companies, Journal of Business Venturing, 15, 113-134.
St-Pierre, J. (2004), La gestion des risques: comment améliorer le fi nancement de PME et faciliter leur
développement, Québec, Presses de l’Université du Québec, 257 pages.
Stewart, W.H., Watson, W.E., Carland, J.C. et Carland, J.W. (1999). A proclivity for entrepreneurship : a
comparison of entrepreneurs, small business owners, and corporate managers, Journal of Business
Venturing, 14 (2), 189-214.
Walker, E. et Brown, A. (2004). What success factors are important to small business owners ?, International
Small Business Journal, 22 (6), 577-594.
|
|
