La prévention des risques professionnels des cadres

L’exercice de fonctions hiérarchiques ou de responsabilités fonctionnelles représente des risques physiques inhérents à tout emploi de bureau ou commercial mais surtout des risques psychologiques liés à la surcharge mentale. Faire face à un faisceau de contraintes économiques et humaines, génère des conditions de travail stressantes, responsables de risques psychosomatiques (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs, addictions)...

La prévention des risques professionnels des cadres

L’exercice de fonctions hiérarchiques ou de responsabilités fonctionnelles au sein d’une structure d’une entreprise publique ou privée ou à la direction d’une PME représente des risques physiques inhérents à tout emploi de bureau (ergonomie du poste de travail) ou commercial (voyages d’affaires…), mais aussi et surtout des risques psychologiques liés à la surcharge mentale et au stress : faire face à un faisceau de contraintes économiques et humaines, à des conflits sociaux, commerciaux, fiscaux…, assumer une responsabilité financière, juridique et morale, éventuellement personnellement et directement, expose souvent les cadres à un excès de charge mentale qui génère des conditions de travail stressantes, responsables de risques psychosomatiques (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs, addictions).
Les attitudes managériales de déni de cette réalité sont fréquentes et peuvent mener au syndrome d’épuisement professionnel (burn-out). Si le stress permanent a des effets destructeurs et pathogènes sur le personnel d’encadrement qui y est soumis, les troubles comportementaux qui en résultent rejaillissent également sur toute la structure entrepreneuriale, pertes d'autorité pour les chefs de service, manœuvres de harcèlement moral etc.… Concilier recherche de performance et préservation de la qualité de vie au travail des cadres, suppose une panoplie de pratiques managériales qui s’appuie sur de nombreux facteurs sur lesquels la gestion des ressources humaines peut agir : dans un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel, avec des critères de rentabilité de plus en plus exigeants, la prise en compte de la satisfaction au travail dans la pratique managériale devient essentielle dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une grande réactivité, pour améliorer la motivation (mais aussi la fidélisation) des cadres.

Le contexte managérial

Les cadres sont les acteurs des processus d’animation, d’innovation et de décision, qu’ils soient techniques, commerciaux, organisationnels… ce qui nécessite de leur part un fort investissement et engagement personnel. Le personnel d’encadrement doit influencer, motiver les subordonnés, en transmettant leur vision et leur dynamisme et en assurant la cohésion et la confiance de leur équipe, quelle soit réduite à quelques dizaines de personnes pour les chefs d’atelier, de service ou autres cadres intermédiaires à plusieurs milliers pour les cadres supérieurs des grandes entreprises.
L’obligation de résultats économiques face à la pression du marché et de la concurrence, l’impératif de l’atteinte d’objectifs de qualité d’un service public, la nécessité de faire face aux multiples contraintes réglementaires sociales, fiscales, environnementales, crée des exigences relationnelles, de disponibilité, de charge de travail, pour planifier, coordonner un ensemble d’activités, diriger et animer des équipes de collaborateurs, opérer des arbitrages sources de conflits.
Les cadres sont aussi aujourd’hui confrontés à des enjeux majeurs pour relever les divers défis auxquels les entreprises sont confrontées du fait de l’évolution du contexte socio-économique :
  • un environnement en constante évolution impose aux entreprises d’avoir des capacités d'anticipation et d’adaptation optimales en pertinence et rapidité. La mondialisation, les crises économiques, les marchés émergents ont obligé les entreprises à se doter de plans stratégiques entraînant souvent de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie, des modifications de leur actionnariat… La capacité des cadres à changer rapidement et à entrainer leurs équipes pour répondre aux évolutions de l’environnement et de la stratégie de l’entreprise se présente de façon impérative : il s’agit pour eux d’impulser, d’organiser et de maîtriser l’adaptation de l’entreprise aux modifications de l’environnement économique ou concurrentiel, ou à un changement d’organisation et ils sont confrontés à des exigences en matière d'anticipation et de réactivité face aux évolutions du marché, bien plus rapides qu’auparavant. Il s’ensuit une intensification de la charge mentale induite par la formalisation généralisée des procédures de travail (exigences des certifications, des normes de qualité, …), l’adaptation rapide aux nouveaux procédés de fabrication, qui imposent une vigilance, une précision accrues et constantes. Ces facteurs déclencheurs de changement créent aussi souvent une véritable rupture, car il y a remise en cause de la manière d’agir du personnel d’encadrement concerné, changement d’organisation, de systèmes de gestion, d’outils et méthodes de production, redéploiement d'effectifs, … Beaucoup de décisions managériales privilégient une démarche de réalisation de changement explicité sous forme d’exigence en négligeant la compréhension et l’appropriation par les cadres qui auront à les mettre en œuvre, d’où anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir.
  • L’inadaptation croissante des méthodes de management traditionnelles accroit la crise de confiance des salariés envers leur entreprise et leurs cadres. Pourtant, la confiance est au cœur des enjeux personnels et organisationnels. Dans de nombreuses entreprises, un signe net du manque de confiance est le creusement d'un fossé entre les niveaux hiérarchiques, qui se manifeste par divers symptômes : tensions relationnelles, désinvestissement, comportements désabusés, agressifs ou cyniques. Les errements éthiques de certains dirigeants d’entreprise participent aussi au malaise général du leadership - car le lien de confiance se construit sur l'exemplarité de ceux qui sont en situation de commander.
    La motivation des équipes ne repose pas que sur le développement de l’expertise des cadres mais surtout sur celui de leur leadership, le chef ayant pour rôle d’inspirer, de donner du sens et de générer de la confiance pour mettre ses équipes en action.
    De plus, les cadres tenaient traditionnellement leur leadership de leur pouvoir hiérarchique qui était lié à leur fonction. Aujourd’hui, les cadres travaillent de plus en plus en transverse (gestion de projets) avec des collaborateurs qui ne dépendent plus d’eux directement : il ne s’agit plus seulement d’imposer, mais de convaincre les autres, qui ne sont pas ses subordonnés directs, ce qui est aussi le cas pour les responsables fonctionnels (contrôle de gestion, assurance qualité, RRH…).
  • Dans une période de grande tension économique, le rôle du cadre devient encore plus important pour survivre à la crise qui exacerbe les conditions concurrentielles et accroit les incertitudes dans beaucoup d’entreprises. Les cadres doivent donner de l’espoir, améliorer le moral et la motivation de leurs collaborateurs dans un contexte d’insuffisance de ressources. Ou, au contraire, dans un contexte de vive tension et en contredisant bien souvent leur éthique professionnelle, gérer ou accompagner des plans sociaux, des mobilités forcées, des dégradations des conditions de travail de leur personnel…
  • Des sanctions pénales dues au non-respect de la législation en matière d’environnement, d’hygiène et sécurité, aux infractions au droit du travail et à la législation économique et financière sont devenues plus fréquentes au cours de la dernière décennie. Ceci affecte plus particulièrement les dirigeants de PME qui ne peuvent s’abriter derrière les facteurs de protection des organisations des grandes entreprises et les soumettent à des pressions considérables.
  • La multiplication des tâches due aux nouvelles technologies informatiques (micro-ordinateur, téléphone et organisateur portables…) et à la réduction des effectifs administratifs, confère au personnel d’encadrement des activités de gestion, de communication et de secrétariat, qui ne leur incombaient pas jusqu’alors et augmentent leur charge de travail, notamment à domicile.
  • Les sentiments d’isolement, d’insécurité des cadres supérieurs face à leurs responsabilités, aux restructurations, licenciements, oppositions syndicales et politiques, sont des facteurs de remise en cause personnelle, de leur crédibilité difficiles à supporter. Il peut s’y ajouter des violences verbales, éventuellement physiques (séquestrations…), une forte pression médiatique et des atteintes à la vie privée.

Le stress managérial

Dans ce contexte entrepreneurial de plus en plus contraint, avec des critères de rentabilité et de qualité de plus en plus exigeants, les systèmes organisationnels demandent aux cadres une grande réactivité, productivité et compétitivité, avec comme conséquence éventuelle une surcharge mentale due aux méthodes de management et à la gestion des ressources humaines mises en œuvre :
- des exigences accrues à la fois de productivité et de qualité parfois incompatibles,
- une pression continue sur les résultats économiques ou commerciaux, sur la qualité de service,
- des objectifs de réductions drastiques et souvent inatteignables des coûts et des délais,
- une flexibilité imposée avec des horaires de travail importants, débordant à domicile le soir et sur les week-ends,
- une multiplicité des tâches concomitantes,
- un nomadisme accru avec des déplacements longs et fréquents et un éloignement du domicile,
- la disponibilité constante par le truchement du téléphone ou de l’ordinateur portable,
- des contrôles constants et/ou tatillons, avec des reporting incessants,
- l’accomplissement de tâches contraires à leur conscience professionnelle et/ou à leur éthique personnelle,
- des délais continuellement serrés (imprévus, urgence permanente).
Plus fondamentalement, les réponses organisationnelles à ces nouvelles exigences de compétitivité se caractérisent par des modifications qui touchent tous les niveaux de l’organisation et passe par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d’équipes pluri-métiers (management par projet) qui éloignent les acteurs de leur communauté professionnelle. Ceci entraîne, d’une part, une remise en question des expertises : les cadres peuvent ainsi être mis dans des situations d’autonomie excessive, voire en situation d’incompétence, avec des missions ambigües, des objectifs peu clairs voire incohérents. En parallèle, le contenu des rôles de management évolue fortement. Cette évolution consiste à demander aux cadres d’assumer de plus en plus de nouvelles missions (qualité, progrès continu, conduite du changement...), à coté de leur responsabilité opérationnelle, et ils sont placés entre l’attente de performances collectives difficiles à atteindre voire ressenties comme arbitraires et des modes individuels d’évaluation ou est perçu un déséquilibre entre les besoins des tâches professionnelles qui leur sont confiées et les moyens dont ils disposent pour les réaliser : il en résulte un manque de cohérence entre les attentes face à leur travail et la réalité de celui-ci.

L’évolution inquiétante de certaines méthodes modernes de management contribuent à mettre en évidence les effets délétères de nouvelles organisations qui, paradoxalement, prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique : sentiment d'inefficacité / d’incompétence / perte de l’estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec la norme imposée par la hiérarchie.

Ainsi, tous ces facteurs contribuent à ce que, dans les entreprises, de nombreuses enquêtes fassent état d’une hausse constante de la fréquence et de l’intensité du stress des cadres qui provoque des risques psychosociaux en augmentation, qui nuisent à la fois à la santé des cadres et à l’efficacité de l’entreprise, ce qui justifie l’adoption de mesures techniques et organisationnelles, principalement dans le domaine du management.

Les conséquences du stress des cadres au travail

L’impact sur la santé au travail se manifeste lorsqu’il y a une surcharge mentale, mais sa mesure est bien difficile à établir : de plus, il est difficile pour un cadre d’en prendre conscience, du fait de sa position de chef qui ne peut pas faiblir, d’exemplarité à donner…
Par ailleurs, les surcharges mentales sont ressenties de manière très diverses selon les individus. Les seuils dans le niveau de contrainte psychique, au delà desquels l’astreinte qui en résulte est excessive, n’existent pas de façon absolue et mesurable et ne se manifestent que par leurs effets a posteriori : baisse de la performance, apparition de symptômes de fatigue, hausse des incidents (oublis...) ou d’accidents (notamment routiers), agressivité voire harcèlements envers son entourage professionnel ou familial, consommation de psychotropes.... La pression supportée pousse le cadre à une fébrilité d’actions et de décisions, parfois plus liées à des réactions au stress qu’au résultat d'une réflexion sérieuse, ce qui épuise les équipes par la multiplicité et le caractère contradictoire des ordres donnés. Au contraire, cette réaction au stress peut aussi prendre la forme d’hésitations constantes, menant à un immobilisme préjudiciable à l’entreprise, à un délitement de la volonté d'agir, à la fuite devant des responsabilités jugées écrasantes.
Il y a une grande variabilité individuelle, selon les capacités d’acquisition et d’organisation, la structure psychique, et l’apprentissage ou l’entraînement comme pour la surcharge physique.
De nombreux éléments mettent en évidence les effets pathogènes d’une surcharge mentale chez les cadres : le stress et l’épuisement professionnel (burn-out) sont les conséquences néfastes des surcharges mentales. En cas de surcharge mentale prolongée, le cadre conserve son équilibre psychique dans un environnement stressant avec une stratégie individuelle de défense de répression psychique, conduites addictives et somatisations. Le stress permanent a des effets destructeurs et pathogènes sur les individus qui y sont soumis : la confirmation chez les cadres de la réalité croissante des atteintes à la santé psychique et de ses effets somatiques par le stress (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs…) et du rôle des facteurs organisationnels dans les entreprises constitue une alerte majeure de santé au travail. Les conséquences sur soi et sur ses subordonnés (transfert « harcelé harceleur ») peuvent aller jusqu’au suicide.
Les risques de surcharge mentale se rencontrent souvent dans les situations de travail de bureau, ou la promiscuité prolongée dans un espace clos, les travers de relations hiérarchiques abusives, les favorisent : le stress managérial (organisation, contrôle et rythme de travail), le stress lié à tension émotionnelle de la relation hiérarchique, le stress du harcèlement moral.
Dans la pratique, savoir distinguer ce qui relève d’une pratique managériale excessive du harcèlement moral est parfois malaisé. Certaines formes d'organisations du travail provoquent par elles-mêmes le harcèlement et la violence au travail (management par la punition, la peur…). Stricto sensu, le harcèlement moral est le fait d’un supérieur hiérarchique (ou, rarement d’un collègue) ayant une personnalité perverse qui agit dans un but gratuit de destruction d’autrui et de valorisation de son propre pouvoir, et ces agissements ne visent pas à l’amélioration objective du travail : le harcèlement moral consiste à isoler le cadre, à le persécuter par la surveillance obsessionnelle de tous ses faits et gestes, à déqualifier sans raison son poste, à le surcharger ou au contraire à le sous-charger abusivement, à lui adresser constamment des reproches de type punitif visant sa personnalité, à exiger sans cesse des justifications, à afficher du mépris et à l’humilier publiquement ...
En cas de stress, il y a mobilisation du système endocrinien face à cette agression ou menace, ce qui provoque à court et à long terme, une augmentation de la fréquence cardiaque, de la pression artérielle, de la sécrétion de cortisol, de catécholamines (dont l’adrénaline) … avec effet sur anabolisme/catabolisme entraînant de nombreuses conséquences psychosomatiques.

  • atteintes physiques
    Troubles musculo-squelettiques (douleurs des articulations et douleurs musculaires).
    Troubles gastro-intestinaux (maux de ventre, douleurs et ulcères d’estomac).
    Accidents cardiovasculaires et accidents vasculaires cérébraux (hypertension artérielle, palpitations cardiaques, cardiopathie coronarienne…).
    Céphalées, migraines.
    Hypercholestérolémie, diabète de type 2.
    Crises d’asthme.

  • atteintes psychiques
    Fatigue et irritabilité chroniques
    Troubles du sommeil
    Bouffées de chaleur et hypersudation
    Crises d’angoisse
    Dysfonctionnement sexuel
    Syndrome dépressif d'épuisement professionnel, le burn-out (comportement addictif à un travail)
    Dépression majeure

  • troubles du comportement
    Réactions auto et hétéro agressives.
    Troubles des conduites alimentaires (obésité).
    Consommation accrue de médicaments.
    Consommation accrue d’alcool, de tabac et autres substances psychotropes.
    Isolement social (sédentarité, réduction des loisirs et des activités communautaires).
    Difficulté d’apprentissage, performances réduites.
    Mauvaises décisions, incohérences dans les actions, erreurs d’exécution.
    Comportements à risque et actions suicidaires.
    Hyperactivité ou au contraire apathie, cynisme, démotivation complète.

Les principaux risques physiques des cadres

  • Les risques liés aux déplacements professionnels
    L’alimentation pendant les fréquents déplacements, irrégulière, déséquilibrée, trop abondante et/ou alcoolisée est un facteur d’obésité et de risque cardiovasculaire pour les cadres. L'alcoolisme au travail n'épargne aucune classe socioprofessionnelle, et les cadres ont tendance à la prise d'alcool dans un contexte professionnel : boire avec les clients, les fournisseurs… est en France une habitude sociale, notamment lors des repas de travail, des foires et salons, des réceptions… Une consommation excessive et régulière, peut mener à une dépendance provoquant des atteintes plus ou moins réversibles de l’état de santé. D’autres addictions, les drogues (notamment, le cannabis, la cocaïne) et les médicaments psychotropes sont venues s’ajouter aux substances entrainant des troubles du comportement et l’augmentation et la banalisation de la consommation de ces produits en font une question qui doit aussi être prise en compte dans chaque entreprise.
    - Le risque routier
    De nombreux cadres prennent la route avec des véhicules de tourisme pour des raisons commerciales ou de visites des différents sites industriels, que cela soit de façon occasionnelle ou régulière avec des exigences d’efficacité et de ponctualité qui peuvent interférer avec les contraintes de la circulation routière (embouteillages, Code de la Route..) et générer des situations stressantes et des accidents de la route (qui sont à l'origine du quart environ des accidents mortels du travail et c’est la première cause de décès au travail !). Le risque routier a souvent des origines multifactorielles, liées à l’environnement (état des itinéraires, travaux, météo,..), au véhicule (adaptation, équipement, entretien, ...), à l’organisation (horaire, préparation des tournées, utilisation du téléphone au volant, ...) et bien sur au conducteur (respect des règles, fatigue, vigilance ...).
    Le comportement au volant est lié à des adaptations, des arbitrages que doit réaliser le conducteur entre les éléments émanant de la situation de travail et la situation de conduite. Le conducteur doit prendre en compte les contraintes de travail : heure du rendez-vous avec le client, heure de départ du train ou de l’avion, ...
    Tous les aléas et dysfonctionnements de la situation de conduite rencontrés, l'oblige à réguler, adapter son comportement en mettant en balance les injonctions des deux situations. En fonction du poids des contraintes et des aléas, la balance penchera du côté :
    • De la situation de travail et le conducteur ne respectera pas les normes routières (dépassement de la vitesse, non respect des règles de priorité et des feux de signalisation, stationnement en zone dangereuse, ...) et répondra aux contraintes du travail.
    • De la situation de conduite et le conducteur ne respectera pas les règles du travail (arrivée hors délais, ...) et répondra aux normes routières.
    - Les risques des voyages internationaux aériens
    Les voyages internationaux aériens présentent différents risques pour la santé selon l’état sanitaire et le pays.
    Pour tous les longs voyages professionnels, la fatigue est liée aux levers précoces et aux arrivées et retours tardifs qui aboutissent à des amplitudes horaires de travail très importantes, empiétant souvent sur les nuits et les week-ends de repos. De plus, cette fatigue est accentuée par le décalage horaire (jet lag) qui désynchronise les heures de repas et de sommeil, engendrant des troubles de l’humeur, de la vigilance, de la digestion. Pour les voyages dans les pays tropicaux ou équatoriaux, il faut compter de plus avec les changements d’hygrométrie, de température et avec la pollution atmosphérique dans les grandes métropoles des pays en voie de développement, prédisposant aux infections ORL, aux allergies respiratoires.
    Le cadre à l’international est aussi exposé à diverses maladies infectieuses, dont les plus fréquentes dans les conditions d’un voyage d’affaires sont le paludisme transmis par les piqures de moustiques, la diarrhée par ingestion d’aliments ou de boissons contaminés et les maladies sexuellement transmissibles (hépatites B, C, syphilis, SIDA…) qui ont une forte prévalence dans beaucoup de pays africains, du Sud-est asiatique et d’Amérique Latine.
    Enfin, il ya des risques spécifiques au mode de transport aérien (otites, éventuellement phlébite, décompensation d'une pathologie préexistante).

  • Les risques liés au travail sédentaire

    Dans un poste sédentaire, soumis aux du travail sur écran, le personnel d’encadrement est exposé principalement à des risques de troubles visuels et musculo-squelettiques. - Le risque visuel Le travail fréquent sur écran sollicite fortement la vision : le mécanisme d'accommodation permanent, assuré par le cristallin et les muscles des yeux, qui permet le réglage de la mise au point de l’image sur la rétine, la convergence qui permet la fusion des deux images rétiniennes grâce à la contraction de muscles situés autour de l'œil, provoquent une fatigue oculaire après des efforts visuels prolongés. De plus, de nombreux et très fréquents défauts de l'œil (myopie, hypermétropie, astigmatisme, troubles de la convergence, presbytie) rendent l'effort oculaire plus important pour un résultat médiocre lorsqu’ils sont mal ou pas corrigés. Par ailleurs, les mauvaises conditions d’éclairage (reflets sur les écrans, éblouissement direct…), un poste peu ergonomique, aggravent la fatigue visuelle. Cette fatigue des muscles oculaires se traduit par une vue de plus en plus trouble au fur et à mesure de l'effort, des picotements et rougeurs oculaires, des larmoiements, des clignements intempestifs des paupières, des maux de tête… - Les risques de troubles musculo-squelettiques La position statique assise prolongée, l’utilisation fréquente du clavier, de la souris et de l’écran de l’ordinateur, le travail au téléphone, génèrent des contraintes posturales au niveau du dos, du cou et du poignet. Il en résulte souvent des cervicalgies et des lombalgies, des affections du poignet (syndrome du canal carpien).

Les mesures de prévention des risques professionnels des cadres

Les mesures de prévention essentielles résident dans un poste de travail ergonomique et une saine organisation : les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d’organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l’efficacité relative des entreprises en matière de satisfaction et de santé au travail des cadres.

  • Les mesures de prévention organisationnelles

    - La charge et le rythme de travail
    • Pour les cadres en déplacement, il convient de permettre une flexibilité dans les horaires, éviter les départs d’urgence, l’exécution de multiples tâches, la fatigue des heures supplémentaires dues au voyage, générateurs de stress et en particulier d’accidents de la route. Des repos compensateurs à prendre immédiatement (pas de report cumulé) doivent être prévus dans les cas de dépassement important, de même qu’un temps de récupération suffisant pour gérer les suites professionnelles d’un long voyage (rédaction d’un rapport, d’un devis, d’une commande…) et pour s’adapter au jet lag éventuel. Entre deux missions exigeantes, il convient de prévoir une réadaptation progressive au rythme normal du travail et bannir des voyages aériens trop rapprochés (par exemple dans la même semaine).
    • Pratiquer la délégation de pouvoir, former et motiver ses subordonnés, savoir apprécier correctement leurs compétences, pour minimiser sa charge de travail,
    • Aider les cadres à prendre du recul et à réfléchir en permanence sur leur façon d’agir par une formation à la gestion du temps de travail (optimisation d’un agenda, savoir hiérarchiser les priorités et répondre à de multiples demandes en parallèle …), à la conduite de réunions, à la gestion des ressources humaines (capacités d’animation, développement des collaborateurs, gestion des conflits…).
    • Utiliser des fonctions support pour soulager les cadres avec l’intervention d’experts dont la compétence est plus focalisée sur des sujets précis (logistique, informatique, analyse économique, marketing, stratégique…).

    - Les styles de management
    Les différentes pratiques managériales s’accordent pour admettre que la satisfaction au travail et par suite la diminution du stress, sont basées sur toute une série de conditions de travail favorables : les conditions matérielles, horaires, locaux, statut, rémunération, avantages sociaux … sont nécessaires mais insuffisantes, des composantes psychologiques telles que le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d’autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l’on est capable d’assumer, sont tout aussi importantes.

    Le soutien social au travail, l’aide et la reconnaissance de la part des supérieurs ou des collègues, en diminuant la charge mentale, améliore la satisfaction au travail et diminue le stress : compte tenu des capacités intellectuelles de l'individu et de l'organisation mise en place dans l'entreprise (technique, administrative), sa motivation agit directement sur le poids de la charge mentale qu’il ressent en mobilisant au mieux ces capacités psychiques.
    De même, le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante sur un plan intellectuel, le sentiment d’accomplissement et de progression individuelle dans un travail adapté à ses capacités et à sa personnalité, le sentiment d'efficacité personnelle et d’estime de soi, diminuent sensiblement la charge mentale, donc le stress.
    La satisfaction et la motivation des cadres dépend largement du style de management : les feedbacks positifs et négatifs émis par le manager dans l’exercice de son autorité ont des impacts tout à fait différents : la motivation par la peur implique que la personne fera seulement ce qu'il faut pour être tranquille, alors qu’une personne qui agit en fonction de l’estime et la reconnaissance qu’on lui porte, sera beaucoup plus motivée, et par suite satisfaite de son travail et moins stressée.
    Si ceci est vrai pour tout salarié, le décalage entre la forte implication des cadres dans leur travail et la faible reconnaissance de la part de leur responsable hiérarchique a des effets encore plus néfastes sur leur psychisme et conduit à un désengagement croissant.
    La fixation d’objectifs doit être réaliste et surtout le résultat d’un dialogue incluant les moyens pour y parvenir, tenant compte en particulier de l’évolution des contraintes extérieures (conjoncture économique, actions de la concurrence, …) sur lesquelles le cadre ne peut pas avoir d’action, déterminé à partir des éléments sous sa responsabilité effective : en effet, ne jamais atteindre ses objectifs non seulement démobilise, ce qui est le contraire du but recherché, mais aussi peut, chez certaines personnes plus fragiles, faire naître des sentiments intenses d’infériorité, de mésestime de soi qui peuvent engendrer une dépression. La surveillance excessive (reporting trop fréquent) et le contrôle exagéré (remarques tatillonnes sur les notes de frais, sur les horaires…), assortis de commentaires négatifs, soumet les cadres à un stress important, facteur d’improductivité plus que de motivation à bien faire.

  • Les mesures de prévention ergonomiques
    La conception et l’aménagement des postes et espaces de travail sont des mesures de prévention collective efficaces : l’ergonomie du siège et des appareils téléphoniques, du poste de travail sur écran, mais aussi un éclairage suffisant, une aération, climatisation et acoustique bien adaptées des locaux de travail sont garants d’une bonne prévention des risques visuels et musculo-squelettiques. De plus en plus d'entreprises optent pour des bureaux en « open space » qui permettent de réduire les surfaces de travail, mais le passage de bureaux fermés à des « open space » doit respecter la mise à disposition de locaux de travail ayant des conditions de traitement acoustique, d’éclairage, d’aération et de climatisation satisfaisantes.

  • La surveillance médicale des cadres
    Au cours de la visite médicale périodique annuelle, il convient d’effectuer les traditionnels contrôles de l’acuité visuelle, du rythme cardiaque, de la tension artérielle, du poids : au vu de cet examen médical, le médecin du travail doit rappeler les mesures diététiques pour les cadres concernés par une hypertension, un embonpoint…, et les nécessités de correction des défauts visuels. Un bilan de santé est vivement conseillé un peu avant la cinquantaine d’années avec électrocardiogramme, bilan biologique sanguin et urinaire, pour dépister en particulier les hyperlipidémies, les anomalies diabétiques et hépatiques.
    Le médecin du travail doit prévoir pour les cadres appelés à se déplacer dans les zones tropicales une mise à jour des vaccinations, conseiller une prophylaxie antipaludéenne, s'assurer de l'absence de contre-indication au transport aérien lointain (bilan ORL, cardio-vasculaire et phlébologique).


Juin 2013