L’amélioration de la qualité de vie au travail

Une démarche de qualité de vie de travail a pour enjeu le développement de l'attractivité de l'entreprise, l’amélioration de la créativité, de l'engagement, de la motivation professionnelle et de la fidélisation des salariés, tout autant que la réduction des effets destructeurs et pathogènes du stress au travail (maladies cardio-vasculaires, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs...) et la diminution de l’absentéisme.

L’amélioration de la qualité de vie au travail

La prévention des risques psycho-sociaux est progressivement devenue un sujet majeur de santé au travail à mesure que, dans les entreprises, on assiste à une hausse constante de la fréquence et de l’intensité des facteurs de stress provoquée par certaines méthodes de management qui nuisent à la fois à la santé des travailleurs et à l’efficacité de l’entreprise.
L’attention portée à la gestion des risques psycho-sociaux dans l'entreprise s’est ainsi accrue, sous la pression grandissante des salariés, des pouvoirs publics et de l’impact sur l’image de marque dans l’opinion d’une médiatisation négative (suicides au travail etc.).
Mais, pour créer un milieu de travail sain, attractif et productif, il ne suffit pas seulement d’éviter de créer des conditions de souffrance au travail, il faut aussi développer la qualité de vie au travail, qui permet d'accroitre le bien-être et la productivité des salariés et de les fidéliser.
Une démarche de qualité de vie de travail, initiée par un projet participatif et collaboratif, évaluée par des indicateurs de suivi des plans d’action, pilotée par un well-being manager, a pour enjeu le développement de l'attractivité de l'entreprise, l’amélioration de la créativité, de l'engagement, de la motivation professionnelle et de la fidélisation des salariés, tout autant que la réduction des effets destructeurs et pathogènes du stress au travail (maladies cardio-vasculaires, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs...) et la diminution de l’absentéisme.

Le nouveau contexte socio-économique de la qualité de vie au travail

Les nouvelles conditions de travail éliminent peu à peu les travaux les plus pénibles physiquement, les plus répétitifs, les situations sans aucune initiative du type de celles qui prévalaient jusqu’au milieu du XXème siècle. Et pourtant, paradoxalement, la dégradation de la qualité de vie au travail, voire la souffrance, est un thème très souvent évoqué par des travailleurs de plus en plus nombreux , ce que démontrent plusieurs études sur le bien-être des salariés au travail.
Même si les conditions matérielles peuvent être satisfaisantes et confortables (rémunérations correctes et lieux de travail agréables), de nombreuses enquêtes font état d’une hausse constante de la fréquence et de l’intensité des facteurs de stress qui provoquent des risques psychosociaux en augmentation et une insatisfaction au travail grandissante.
En fait, le bien-être au travail ne dépend pas que des caractéristiques physiques inhérentes au métier et aux moyens de prévention collectifs et individuels mis en œuvre pour se prémunir de la pénibilité ou des risques chimiques, biologiques..., mais aussi de la charge mentale endurée lors de l’activité professionnelle et des pressions psychologiques liées aux exigences de rapidité, délai, qualité d’exécution, à l’obéissance aux ordres de la hiérarchie et à la gestion des relations avec les collègues et les tiers.
Or, si les contraintes et pénibilités physiques sont plutôt en régression dans beaucoup de métiers du fait de la mécanisation et de l’automatisation des taches, les contraintes organisationnelles (travail de nuit, horaires de travail atypiques, travail isolé, intérimaire, en sous-traitance ...) et les contraintes psychologiques (contrôle et rythme de travail, style de management, violence interne et externe au travail) tendent à augmenter : c’est pourquoi l’évolution des conditions de travail apparaît contrastée, avec son influence sur la perception de la qualité de vie au travail des salariés. Car, bien évidemment, il s’agit d’une notion subjective.
En effet, loin du seul aspect de la rémunération, la qualité de vie au travail est fonction de très nombreux facteurs, mais sur lesquels la gestion des ressources humaines peut agir : dans un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel, avec des critères de rentabilité de plus en plus exigeants, la prise en compte de la qualité de vie au travail dans la pratique managériale devient essentielle dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une grande réactivité, pour améliorer la motivation et la fidélisation des salariés. La multitude d'expérimentations et de pratiques empiriques en entreprise, s’accordent pour conclure que la qualité de vie au travail est basée sur toute une série de conditions de travail favorables : les conditions matérielles, horaires, locaux, statut, rémunération, avantages sociaux ... sont nécessaires mais insuffisantes ; des composantes psychologiques telles que le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d’autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l’on est capable d’assumer, sont tout aussi importantes.

La recherche de qualité de vie au travail s’inscrit aussi dans une société ou le travail est une valeur déclinante, qui perd de l'importance aux yeux des salariés, dans des entreprises ou la mobilité géographique et fonctionnelle des salariés est désormais plus fréquente, ou il devient plus difficile d’intégrer des objectifs personnels à ceux d'une entreprise où on ne fait que passer : une bonne qualité de vie au travail vient alors pallier les risques de démotivation, de désengagement du travailleur vis-à-vis de son entreprise.

- Les nouveaux aspects économiques influant sur la qualité de vie au travail

Dans un contexte de mondialisation, entrainant tout à la fois concurrence exacerbée et nécessité de rentabilité financière élevée,
      • la gestion des ressources humaines basée sur la stabilité et la sécurité d’emploi est remise en cause avec une hausse des incertitudes (externalisation des tâches et menaces de délocalisations, contrats courts...).
      • les contraintes de temps, de quantité et de complexité du travail génèrent des exigences croissantes de rendement et de productivité contrôlées par des reporting réguliers qui pointent les écarts, avec pour conséquence une surcharge mentale. La flexibilité du travail est imposée avec des exigences d’horaires ajustés en fonction de la demande et le travail en horaires décalés. Le nomadisme des travailleurs est accru avec des déplacements et éloignements du domicile fréquents.
      • la focalisation des dirigeants sur les tableaux de bord financiers se fait au détriment de leur réflexion sur la gestion des ressources humaines.
      • un environnement en constante mutation oblige souvent les entreprises à de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie... qui créent souvent une véritable rupture, changement d’organisation, de systèmes de gestion, d’outils et méthodes de production, redéploiement d'effectifs,... d’où anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir.
      • A mesure de la tertiarisation de l’économie et du fait que les taches administratives, intellectuelles et relationnelles deviennent de plus en plus nombreuses et primordiales, on assiste à une intensification de la charge mentale qui est provoquée par les nouvelles technologies informatiques, la formalisation généralisée des procédures de travail (exigences des certifications, des normes de qualité, juste-à-temps...), l’adaptation rapide aux nouveaux logiciels, qui imposent une vigilance, une précision accrues et constantes, des exigences émotionnelles fréquentes et accrues dans des métiers de plus en plus relationnels.
      • L’exigence de disponibilité constante par le truchement du téléphone ou de l’ordinateur portable devient la norme.
Face à ce contexte, l’inadaptation croissante des méthodes de management traditionnelles accroit la crise de confiance des salariés envers leur entreprise et leurs managers. Pourtant, la confiance est au cœur des enjeux personnels et organisationnels et par suite, de qualité de vie au travail. Dans de nombreuses entreprises, un signe net du manque de confiance est le creusement d'un fossé entre les niveaux hiérarchiques, qui se manifeste par divers symptômes de mal-être : tensions relationnelles, désinvestissement, comportements désabusés, agressifs ou cyniques. Les errements éthiques de certains dirigeants d’entreprise participent aussi au malaise général du leadership, car le lien de confiance se construit sur l'exemplarité de ceux qui sont en situation de commander.

- Les nouveaux aspects sociologiques influant sur la qualité de vie au travail

Plusieurs mutations sociétales entrainent aussi de nouveaux modes de vie, d’attitudes des salariés et donc de nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises, qui, si elles ne sont pas du tout satisfaites, engendrent du mal-être au travail.
      • dans une société où la qualité de vie est une valeur croissante et où la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée est de plus en plus poreuse du fait du développement des outils de travail nomade, les salariés sont en quête de solutions proposées par leur employeur pour les aider à gérer leurs temps de vie (managing work life balance). Si les contraintes de la vie quotidienne parasitent la journée de travail, engendrent du stress, cela peut peser sur le bien-être et sur la productivité des salariés. En particulier avec l’augmentation de la proportion des jeunes femmes au travail, l’absence politique de conciliation travail-famille est porteuse de mal-être au travail. Les femmes sont traditionnellement beaucoup plus sensibles à la qualité de vie au travail mais pour les jeunes hommes, les menaces sur l’équilibre vie professionnelle/vie privée deviennent désormais aussi un souci majeur, car ils sont amenés à collaborer à la vie familiale et domestique beaucoup plus que par le passé.
      • dans une tendance de notre société vers un individualisme croissant, l’absence de reconnaissance des personnes dans leur singularité est facteur de mal-être.
      • avec l’élévation générale du niveau d’études pour la plupart des employés, le ressentiment de faire une tache parcellaire, peu gratifiante sur un plan intellectuel, sans accomplissement personnel ni progression individuelle dans un travail inadapté à ses capacités et à sa personnalité, nuit profondément à la qualité de vie au travail.
      • les managers tenaient traditionnellement leur leadership de leur pouvoir hiérarchique qui était lié à leur fonction. Aujourd’hui, les jeunes travailleurs n’acceptent plus une autorité qui se contente d’imposer, il s’agit de convaincre ses subordonnés. A défaut, chefs et collaborateurs souffrent de la situation conflictuelle qui en résulte.
      • les conflits entre les valeurs personnelles, éthiques ou morales, et les pratiques de l’entreprise, portant sur la justice organisationnelle (népotisme, ...) ou distributive (rémunérations disproportionnées...), sur les fraudes fiscales, les corruptions, les promesses commerciales abusives, les pollutions environnementales, les discriminations et inégalités, les harcèlements dont on est témoin, peuvent générer un mal-être au travail : sentiments de complicité, de culpabilité importants face à des actes de plus en plus mal tolérés dans la société et de plus en plus dénoncés dans les médias.

Les facteurs déterminants de la qualité de vie au travail

De multiples facteurs interviennent dans la notion de qualité de vie au travail, avec l’influence de très nombreux aspects psychologiques, sociologiques et organisationnels, variables selon les individus (statut, âge, catégorie socioprofessionnelle, sexe..), les pays (développés ou non, anglo-saxons, latins, asiatiques...) et le type d’entreprise (secteur industriel ou tertiaire...).
Les contraintes de temps, la quantité et la complexité et les dangers du travail font clairement partie des facteurs déterminant la qualité de vie au travail, mais ces facteurs évidents sont loin d’être les seuls, notamment parce qu’ il y a la présence d’interactions avec d’autres personnes au travail, à l’intérieur de l’entreprise, chefs, pairs ou subordonnés, ou à l’extérieur, clients, fournisseurs, prestataires...
Les conflits au travail, les exigences émotionnelles, qu’ils soient relatifs au rôle, à la fonction ou à l’autonomie dans la structure de l’entreprise ou aux valeurs (éthique, image du métier...) détériorent la qualité de vie au travail.
Les violences internes (abus d’autorité, harcèlements moral ou sexuel) et externes au travail (agressions verbales ou physiques des tiers à l’entreprise) sont des facteurs aggravant le mal-être au travail.
Enfin, les mauvaises ambiances physiques de travail (sonores, thermiques, lumineuses, ergonomiques...) ou organisationnelles (travail de nuit, isolé, les jours fériés, heures supplémentaires, ...) conditionnent aussi bien évidemment la qualité de vie au travail.
A l’inverse, le soutien social au travail, l’aide et la reconnaissance de la part des supérieurs ou des collègues, en diminuant la charge mentale, améliore la qualité de vie au travail : compte tenu des capacités intellectuelles de l'individu et de l'organisation mise en place dans l'entreprise (technique, administrative), sa motivation agit directement sur le poids de la charge mentale qu’il ressent en mobilisant au mieux ces capacités psychiques.
De même, le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante sur un plan intellectuel, le sentiment d’utilité sociale, d'efficacité personnelle et d’estime de soi, améliorent sensiblement la qualité de vie au travail.

En résumé, l’Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) a retenu six dimensions individuelles déterminantes pour la qualité de vie au travail :
- relations sociales et professionnelles : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social et participation aux décisions ;
- contenu du travail : autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité ;
- environnement physique du travail : sécurité, bruit, chaleur, éclairage, propreté, cadre spatial ;
- organisation du travail : qualité de la prescription du travail, capacité d'appui de l'organisation dans la résolution des dysfonctionnements, démarches de progrès organisationnel, pénibilité, charge de travail, prévention des risques professionnels ;
- réalisation et développement professionnel : rémunération, formation, validation des acquis, développement des compétences, sécurité des parcours professionnels ;
- conciliation entre vie au travail et vie hors travail : rythme et horaires de travail, vie familiale, accès aux services, loisirs, transports...
Parmi des déterminants fréquents du mal-être au travail, on note souvent :
    • absence de prescription (contours des taches et des responsabilités imprécis) et démission de la part de la hiérarchie (contrôle seulement in fine et sur des critères flous ou arbitraires),
    • poids des logiques contradictoires (par exemple coûts et délais versus qualité, l’opérateur final devant les arbitrer...), des objectifs inatteignables,
    • renvoi à l’individu et non au problème : traitement des situations stressantes par le ressenti (il faut s’adapter personnellement ...) plutôt que par la résolution du problème,
    • hypersollicitation, poids, affirmé écrasant, de la logique de la loi du marché et de la concurrence, pression temporelle (« juste à temps », « flux tendu », zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut), l’urgence omniprésente,
    • changement permanent et à tout prix (d’organisation mais aussi de lieux, d’horaires ...) qui casse les collectifs de travail existants,
    • absence d’intégration (ignorance du fonctionnement, des orientations et des résultats de l’entreprise), de reconnaissance des savoirs engagés au travail et des résultats obtenus (absence d’évaluation ou sous forme unique de sanctions, pas de récompenses),
    • mépris pour la rectitude devant des actes heurtant les valeurs morales ou les sentiments de justice,
    • comportements individuels pervers de responsables hiérarchiques ou de collègues, lié à du harcèlement moral ou sexuel (réel ou ressenti comme tel).
Un salarié malheureux dans son travail se met en retrait ou en opposition, il a le sentiment d’un travail dévalorisé, voire inutile ; il cumule des sentiments d’oppression, d’exploitation et d’injustice ; le travail est ressenti comme une forme d’aliénation et il s’engage souvent dans des revendications collectives et de résistance, larvée ou active, préjudiciable au groupe de travail.

Accroitre la qualité de vie au travail

Une insatisfaction au travail grandissante, qui nuit à la fois à la santé des travailleurs et à l’efficacité de l’entreprise, justifie l’adoption de mesures techniques et organisationnelles, principalement dans le domaine du management, de l’information et de la participation du personnel pour améliorer la qualité de vie au travail : cela doit être inclus dans un plan d’action des Ressources Humaines.

La mise en place d’une politique RH spécifique pour améliorer la qualité de vie au travail et développer ainsi l’attractivité de l’entreprise, fidéliser ses collaborateurs, susciter leur engagement, leur créativité, est un des principaux défis face à des salariés de moins en moins motivés et de plus en plus volatils.
Améliorer les conditions d’emploi traditionnelles (rémunérations fixes et variables, avantages sociaux et en nature...) sont certes toujours d’actualité, mais les salariés, et en particulier les plus jeunes et talentueux, font de plus en plus souvent des choix de carrière également fondés sur des facteurs tels que l’aménagement du temps de travail, la flexibilité des horaires, la satisfaction émotionnelle au travail, le pouvoir de décision et l’autonomie dans leur structure organisationnelle...
Les entreprises cherchant à améliorer la motivation de leurs salariés par leur satisfaction au travail ont donc intérêt à utiliser un panel de pratiques de gestion des ressources humaines, et plus seulement celles liées aux rémunérations et avantages sociaux : reconnaissance du travail effectué, développement du leadership, entreprise apprenante, informations d’ordre stratégique (situation du marché, niveau des ventes, résultats financiers), participation aux décisions, modalités de travail flexibles...

La prise en compte de la qualité de vie au travail dans la pratique managériale devient essentielle, pour respecter les contraintes économiques et financières, mais aussi à cause de l'évolution du contexte social, à une époque où le travail a changé de sens, dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une plus grande réactivité et motivation.

Par ailleurs, si la qualité de vie au travail n'a pas encore d'impact en termes d'obligations juridiques de l'employeur, il existe une demande sociale forte, relayée par le pouvoir politique, visant à développer des modes d'organisation du travail innovants capables de concilier l'efficacité et l'intérêt du travail, à l’instar de ce qui se passe dans les pays anglo-saxons et scandinaves, et, en France, les marges de progrès en ce domaine sont très importantes (accord interprofessionnel au niveau national sur la qualité de vie au travail).

Pour les cadres, il faut détecter ceux qui ont des talents de leader, puis les former à développer leur potentiel de leadership, ou ceux qui ont des capacités de gestionnaire ou d’expertise pour les nommer à des postes qui conviennent à leur profils ; faire évoluer un bon expert et le nommer manager de son équipe, sans que ses qualités de leadership n’aient été validées, est une erreur : dans ce cas, l’entreprise perd un bon expert et promeut un mauvais manager, qui aura des difficultés personnelles dans son emploi. De même, le profil d’un bon gestionnaire correspond rarement avec celui d’un leader : bien concevoir, faire respecter et appliquer des procédures dans une situation stabilisée n’est pas la qualité recherchée pour un leader qui doit impulser et conduire le changement, fixer de nouveaux objectifs et les faire partager avec confiance. Par contre, le leader sait s’entourer d’experts et de gestionnaires de valeur.
C’est pourquoi les Directions des Ressources Humaines doivent se munir d’outils structurés qui leur permettent d’identifier les différentes capacités de leurs cadres, afin qu’’ils puissent s’épanouir dans des postes adaptés à leur profil et ne pas souffrir sinon : pour chaque niveau de responsabilité et d’expérience, il est nécessaire d’observer la façon dont les cadres s’engagent, comment ils font face aux changements et aux turbulences, la manière dont ils jouissent du respect et de la confiance des membres de leur équipe et de leurs pairs, comment ils clarifient leur vision et la communiquent, influencent et mobilisent leur collègues de travail. Il existe pour cela des méthodes pour détecter le potentiel des collaborateurs, comme le 360° feedback.

  • L’évolution des styles de management
    Hormis les ambiances de travail dangereuses, l’intensité des facteurs de stress est principalement causée par le style de management.
    Le stress permanent a des effets destructeurs et pathogènes sur les individus qui y sont soumis, mais les troubles comportementaux qui en résultent rejaillissent également sur toute la structure entrepreneuriale (chute du rendement et de la qualité pour un ouvrier, perte de clientèle pour un agent commercial, perte d'autorité pour un chef de service, perte de créativité pour un chercheur ...) avec de surcroît un turn-over de la main d’œuvre et un taux d’absentéisme élevés.
    Le stress managérial est du aux méthodes de management, à la gestion des ressources humaines et aux changements d’organisation.
    Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d’organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l’efficacité relative des entreprises en matière de qualité de vie au travail. Ils sont d’autant plus importants qu’ils concernent l’intégralité de l’effectif, car les facteurs individuels ne viennent que moduler leur impact.
    Les méthodes issues du behaviorisme stipulant que la satisfaction est un apprentissage résultant de l'apparition d'une conséquence positive (récompense) ou négative (punition) à la suite d'un comportement donné ne sont pas totalement délaissées, malgré leur caractère simpliste dans une société complexifiée (caricaturées en méthode bâton /carotte). Le modèle de gestion induit est le taylorisme, qui souligne comme facteurs de motivation le salaire (la carotte, par la prime au rendement notamment), la peur de la sanction répressive en cas d’indiscipline ou d’insuffisance (le bâton), avec des effets pervers comme les défauts de qualité cachés.
    Le manque d’autonomie (et contrôle tatillon) de ce type de management est un facteur de souffrance psychique important.

    En effet, la surveillance permanente du salarié, assortie de systèmes de punition sanctionnant le relâchement de l’effort soumet les salariés à un stress important, facteur d’improductivité plus que de motivation à bien faire.
    Par contre, l'utilité de complimenter les collaborateurs pour un travail bien exécuté, un projet mené à son terme avec efficience est très grande pour développer la motivation et la satisfaction. Un salarié qui se sent apprécié est plus motivé.

    Par ailleurs, un manager participatif favorise la satisfaction des collaborateurs : il utilise un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l’entreprise. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel et favorise leur motivation. La légitimité du manager repose alors sur sa proximité relationnelle mais surtout sur sa capacité à apporter une vraie valeur ajoutée, il sait guider le collaborateur, le stimuler sans imposer.

    Si la clarté et l’ambition des objectifs sont particulièrement importantes, ceux-ci doivent être néanmoins atteignables, sinon des échecs flagrants et répétés seraient démotivants. La motivation est très liée au sentiment d’accomplissement personnel, le plaisir de maîtriser et réussir ce que l’on fait.

    Différentes méthodes de gestion industrielle ou administrative, regroupées sous le terme de « Lean Management » ou « gestion au plus juste » visent à la fois à l’augmentation de la productivité par réduction des couts, des délais et des stocks (flux tendus, « juste-à-temps » ) et amélioration de la satisfaction au travail par développement de l’autonomie et de la participation du personnel : mais, les méthodes du Lean Management peuvent aussi détériorer les conditions de travail si elles sont mal mises en œuvre, appliquées de manière directive, sans concertation, par un changement brutal : l’intensification du rythme de travail et de charge mentale sans réelles marges de manœuvre aboutit alors à une recrudescence de mal-être au travail. Le Lean Management ne peut avoir de succès que lorsqu'il s'insère dans une culture d'entreprise prête à une telle transformation : l'état d’esprit et les comportements des managers disposés à laisser leurs subordonnés s’exprimer et prendre des initiatives, leur qualité d'écoute, un climat de travail sain et pas seulement court-termiste sont indispensables pour un tel changement d'envergure. A défaut, il faut envisager de renouveler les structures hiérarchiques trop autoritaires, strictement attachées aux décisions par voie descendante (top-down) et totalement rétives à l’inverse (bottom-up).
    L'efficacité dépend de l'implication initiale de la hiérarchie, mais aussi du suivi des idées : la démarche d'innovation participative doit s’accompagner de véritables débats et de retours, à la fois dans l’application des suggestions et dans un système de récompense pour éviter des démarches participatives ressenties comme biaisées ou manipulées, au terme d'une concertation tronquée dans un cadre contraint de discussion ne permettant le débat que sur des activités ponctuelles, avec une autonomie seulement en apparence et des décisions prétendument consensuelles.

    L’évolution inquiétante de certaines méthodes modernes de management contribuent aussi à mettre en évidence les effets délétères de nouvelles organisations qui, paradoxalement, prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique : sentiment d'inefficacité / d’incompétence / perte de l’estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec la norme imposée par la hiérarchie.

  • Une entreprise apprenante
    L’entreprise traditionnelle est souvent trop vaste et trop hiérarchisée pour que soient réunies les conditions favorables à l’échange de connaissance et au développement personnel des collaborateurs, qui est fondamental pour leur qualité de vie au travail.
    Il s’agit aussi d’évoluer vers la constitution de communautés transversales, au sein desquelles les échanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l’apprentissage est intense. Au mode opératoire hiérarchique inadapté, car cloisonnant, peut succéder un mode multidimensionnel, intégrant les réseaux afin que les meilleures idées et pratiques soient mises en œuvre. La gestion de la connaissance nécessite alors une rupture avec les modèles traditionnels des organisations, avec des modifications qui touchent tous les niveaux et passe par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d’équipes pluri-métiers (management par projet).

    Toutefois, ceci peut entraîner, d’une part, une remise en question des expertises et d’autre part éloigner les acteurs de leur communauté professionnelle : les acteurs peuvent ainsi être mis dans des situations d’autonomie excessive, voire en situation d’incompétence, avec des missions ambigües, des objectifs incohérents. C’est pourquoi, le management doit assurer des actions de coaching d'équipe et motiver les salariés à collaborer non dans les structures verticales hiérarchiques, mais dans des structures horizontales fonctionnant par projets, cellules de circulation du savoir qui se distinguent de l'organisation classique de l'entreprise, pour tendre vers une organisation apprenante : maintenir et développer les savoir-faire, favoriser l'innovation et l’apprentissage et les contributions, avoir des collaborateurs qui se trouvent en situation d'avoir des promotions de qualification par des échanges et des acquisitions transversales ...

  • La formation et l’information des employés
    Le développement des compétences par la formation permet à l’individu d’améliorer sa performance, de développer ses capacités professionnelles, son expertise et par conséquent son estime de lui-même ainsi que l’estime des autres. Ainsi, développer les compétences du personnel est positif à la fois pour l’organisation (amélioration de la compétence et de la performance du personnel) et pour les individus (satisfaction des besoins d’estime de soi) : des actions de formation proposées aux salariés leur prouvent que l’entreprise pense à eux, à leur avenir et à leur développement personnel et professionnel, leur offre un milieu de travail stimulant, dans lequel ils peuvent mettre leurs connaissances à jour afin de poursuivre leur progression, ce qui améliore leur sentiment d’appartenance, leur motivation et leur qualité de vie au travail.
    L’information, par le biais de la communication interne adaptée à l’auditoire, est un des facteurs de reconnaissance et de valorisation du travail accompli, en mettant au point des stratégies et moyens (écrits, audiovisuels, Intranet ...) pour valoriser les salariés et leur entreprise : expliquer la politique générale et exprimer des objectifs, commenter les résultats des projets internes, les succès technologiques et commerciaux. Sans tomber dans les pièges de l’autocongratulation systématique et béate qui décrédibiliserait les messages...

  • La conciliation vie professionnelle - vie privée
    La conciliation vie professionnelle - vie privée permet de gérer efficacement les multiples responsabilités du salarié au travail, dans son foyer et dans sa communauté, tout en maintenant sa bonne santé physique et psychologique.
    Il s’agit de créer de la souplesse dans les rythmes et les structures de travail et de proposer des services aux salariés.
    Des politiques de travail plus souples nécessitent en contrepartie plus de contrôle négocié et accepté par les employés et les responsables hiérarchiques, ce qui alimente le dialogue social et la coopération des partenaires.
    Ces politiques ne peuvent pas être uniformes et elles doivent pouvoir s’adapter aux besoins de chaque catégorie de personnel et selon les moments de l’existence (congés spécifiques pour les événements de la vie familiale, congés sabbatiques, télétravail, temps partiel choisi...).

    Les souplesses peuvent porter sur la durée, les horaires et les lieux de travail : ces flexibilités supposent des moyens de gestion des temps de travail et de communication performants, par exemple pour la technologie qui permettra à un employé de travailler à domicile.

    Les services aux salariés procurés par les entreprises ne sont pas tous nouveaux, certains sont même très anciens, comme les logements pour les travailleurs, les transports de ramassage, les restaurants, les places de parking...

    D’autres sont récents, du moins en France, car déjà bien implantés dans le monde anglo-saxon : ces nouveaux services, tels les conciergeries, les crèches, les salles de sport d’entreprise, les services de bien-être (espaces détente, massages...) sont un nouveau levier de management pour améliorer la qualité de vie et le climat social au sein de l'entreprise entraînant meilleures fidélisation, implication et productivité des salariés.

    Les atouts de cette politique RH de mise en œuvre de nouveaux services aux salariés sur leur lieu de travail, proviennent de leur désir d’améliorer leurs conditions de vie en limitant les sources de stress, par exemple liées à la pression des obligations familiales : les actifs contraints par le rythme de la vie moderne ou, dans une très large majorité, le couple travaille tous les deux, sont souvent accaparés par leurs activités professionnelles, au détriment de leur vie personnelle, ce qui est facteur de stress et de démotivation.

    Il y a des avantages directs, mais aussi indirects pour l’entreprise, et ceci pour un coût modeste, au minimum celui de l’abonnement à ces services, puisque la prestation elle-même, est facturée au salarié qui bénéficie par ailleurs d’incitations fiscales. On peut citer :

    - Augmenter la productivité des salariés en les délestant des contraintes de leur vie quotidienne, en limitant les coûts cachés liés au traitement des ces contraintes sur leur lieu de travail, et en les rendant plus disponibles et concentrés sur leurs missions professionnelles,
    - Diminuer l'absentéisme et le stress au travail, avec les désorganisations du travail induites,
    - Se doter d'une image moderne et attractive, celle d'une entreprise soucieuse du bien-être de ses salariés, plus dynamique et plus proche des salariés, ce qui est de nature à diminuer les tensions sociales,
    - Développer l’image de responsabilité sociale de l’entreprise et construire un outil de communication externe innovant (vers les futurs collaborateurs à forte valeur ajoutée, la presse et les collectivités locales...).

  • La prévention des harcèlements

    La direction d’entreprise doit être attentive à tout indicateur qui pourrait révéler une situation de harcèlement moral ou sexuel et a l’obligation de faire cesser celui-ci lorsqu'il se manifeste. L'employeur a en effet un rôle majeur dans la violence subie au travail du fait de l'organisation du travail et des rapports entre individus et entre individu et hiérarchie.

    La prévention des harcèlements consiste :

    - à faire savoir qu’aucune attitude laxiste n’existera face à des agissements harceleurs,
    - à repérer les comportements potentiellement pervers d’un supérieur hiérarchique et en discuter avec lui pour l’avertir des dérives à éviter,
    - rompre l’isolement / écouter les plaintes du harcelé ou les témoignages (en particulier ceux des Délégués du Personnel dont une mission consiste à exercer toute action pour la protection de la santé des salariés et tout pouvoir de signalement), et utiliser les compétences et les attributions du médecin du travail.
    - affirmer les compétences du CHSCT également dans le champ de la santé mentale. Celui-ci a un pouvoir d’investigation et peut avoir recours à un expert agréé.

Les projets d’amélioration de la qualité de vie au travail

Un projet d’amélioration de la qualité de vie au travail décrit une mission que s’assigne l’entreprise, définit le plan d’action à mettre en œuvre pour la mener à bien : ce projet a pour vocation de donner un dessein et de guider l'action, en fédérant le personnel de l’entreprise, suscitant le désir d'agir ensemble de manière cohérente.
Un projet d’amélioration de la qualité de vie au travail (QVT) s’inscrit dans une dynamique qui requiert de la pédagogie, une démarche participative et collaborative. Il s’agit de rendre les salariés de l’entreprise conscients des enjeux et acteurs, de susciter un nouvel état d'esprit dans l'entreprise partagé par la plus grande partie du personnel, face à un enjeu consensuel ressenti comme important : ce projet résulte d’une démarche destinée au personnel qui a pour but de le motiver, d'assurer sa cohésion, et vise à mobiliser les énergies de tous vers un objectif commun d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Les conditions de réussite passent par la sensibilisation, la demande et la participation des salariés, ce qui constitue un levier essentiel pour la mise en œuvre de l’action, conditionnée par la perception des avantages potentiels pour tous.

Un projet QVT peut être déterminé par une réaction face à des indicateurs d’alerte tels une augmentation de la fréquence et de la gravité des accidents du travail et maladies professionnelles , une aggravation des indicateurs de santé négatifs (troubles musculo-squelettiques , cardio-vasculaires, accidents en mission, dépressions ...), hausse du taux d ’absentéisme et du turn-over ou face à une crise comme des accidents mortels ou des suicides sur le lieu de travail, révélant une organisation et un management pathogènes : le projet doit alors être mené avec une certaine urgence, souvent dans un climat social dégradé et/ou sous la contrainte de revendications. La demande croissante de diminution des risques professionnels engendre beaucoup de mouvements sociaux qui revendiquent l'amélioration de la qualité de vie au travail, avec de plus en plus la problématique de la prise en compte de la souffrance psychologique au travail (stress, harcèlements...). Le CHSCT peut proposer d’effectuer une enquête de psycho-dynamique du travail auprès du personnel pour étudier les déterminants de la souffrance générée par le travail lorsque les symptômes apparaissent au vu d’indicateurs d’alerte : dans un climat généralement tendu et passionnel, le lancement d’un projet QVT est alors susceptible de créer des espaces de dialogue pour favoriser la compréhension et trouver des solutions.

Les facteurs-clé de succès du projet QVT reposent sur les qualités suivantes :
- Disposer de données factuelles, repousser les opinions toutes faites, viser à l’appropriation des solutions sur une base rationnelle structurée et documentée, éloigner la charge affective et/ou émotionnelle qui contribue à brouiller la compréhension mutuelle : il faut éviter les opinions simplistes ayant un caractère d’évidence menant à des mesures dérisoires ou vaines, il faut se méfier d’une opinion majoritaire ou exprimée véhémentement ou pathétiquement qui n’est pas nécessairement juste, il faut avoir une connaissance précise de la réalité du travail et des personnes (aspirations, compétences, contraintes personnelles...).
- Permettre l'adhésion et la coopération active des acteurs de l'entreprise : beaucoup de décisions managériales privilégient une démarche de réalisation de changement « top - down ». Même en veillant au préalable à son acceptation, ceci explique bon nombre d’échecs, car cela néglige la compréhension et l’appropriation par les acteurs qui sont concernés. Des démarches participatives privilégient le brainstorming, le travail en groupe et l'action collective et misent sur l'influence mutuelle entre les personnes.
- Connaître les meilleures réalisations dans des activités similaires à l’extérieur : le projet QVT doit donner l’occasion de le faire. Le repli sur soi est très fréquent dans les entreprises, générant parfois une culture d'infaillibilité : l’organisation croit avoir des compétences de gestion des ressources humaines excellentes, sans qu’aucun benchmarking ne l’atteste.
Le déroulement d’un projet QVT comporte trois étapes : le lancement et la constitution d’une équipe animée par un chef de projet, l’évaluation de l’existant et la recherche des meilleures pratiques, l’élaboration des solutions d’amélioration avec des plans d’action, par exemple des initiatives favorisant la conciliation travail-vie personnelle, un guide des services accessibles aux salariés... A la fin de chaque étape, un Comité de Pilotage du projet évalue et valide les analyses et les propositions au cours de réunions formelles avec l’équipe.
Ce Comité de Pilotage composé généralement de deux membres de la Direction, par exemple le Directeur des Ressources Humaines et le Directeur de la Production pour un établissement industriel, doit avoir pouvoir de décision.
Le chef de projet doit posséder une bonne connaissance de l’entreprise, il peut identifier les bons interlocuteurs. Il faut privilégier un acteur reconnu professionnellement pour son leadership : capacité de travail en groupe, d'écoute, de synthèse ...
L’équipe du projet comporte au moins une personne ayant quelque compétence RH, un membre du CHSCT en plus de personnes appartenant aux différentes catégories professionnelles pour avoir une équipe représentative. Il faut éviter néanmoins d’avoir une équipe trop nombreuse, pour ne pas diluer les responsabilités : elle devra de toutes les façons réaliser toutes les enquêtes et analyses nécessaires auprès du reste du personnel. Le recours à des expertises extérieures sera du ressort des décisions de l’équipe et, si nécessaire, un apport d’un cabinet de consultant RH est souvent utile pour l’accompagnement méthodologique, l’animation, et l’expérience accumulée.

Le chef de projet doit non seulement veiller à la clarté et à l’efficacité des plans d’action, mais aussi à que ceux-ci soient réalistes, atteignables, sinon des échecs flagrants et répétés seraient sources de décrédibilisation et de conflits futurs.
Le chef de projet a un rôle de modérateur et de conciliateur au sein du groupe car les objectifs doivent être définis en tenant compte de l’évaluation des solutions soumise nécessairement à des arbitrages, des exigences légales bien sur, mais aussi des réalités financières de l’entreprise : l’effort économique doit être a priori supportable, l’analyse coût/efficacité pertinente. A considérer néanmoins, dans l’approche économique, que les coûts à consentir entrainent généralement aussi des gains de productivité et de qualité.
Le comité de pilotage va alors statuer en réunion plénière sur la validité des propositions du chef de projet, demander éventuellement des études complémentaires ou faire des amendements et décider effectivement de leur mise en application, du montant et de l’échéancier des ressources allouées, après accord définitif du chef d’établissement. Les plans d’action décrivent les objectifs, les modalités, les délais, les moyens et les responsables de mise en œuvre : le chef de projet est généralement responsable du suivi et devient le « well-being manager ». Un comité d’évaluation peut aussi être constitué au sein du CHSCT.
La démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail nécessite de disposer d’indicateurs de suivi des plans d’actions, indicateurs de perception des salariés, indicateurs de fonctionnement et indicateurs de santé au travail, parmi lesquels :

- Taux de fréquence (TF) : nombre d’accidents avec arrêt de travail supérieur à un jour, survenus au cours d’une période annuelle pour un million d’heures travaillées (pour ne prendre en compte que les accidents liés au travail qui requièrent un traitement allant au-delà des premiers soins).
- Taux de gravité (TG) : nombre de journées indemnisées pour 1 000 heures travaillées (c’est-à-dire le nombre de journées perdues par incapacité temporaire pour 1 000 heures travaillées)
- Indice de fréquence (IF) : nombre d’accidents avec arrêt pour 1 000 salariés.
- Taux d’absentéisme hors congés légaux et conventionnels
- Turn-over
- Rythmes et horaires de travail, aménagement du temps de travail, anticipation de la charge de travail, temps partiel choisi
- Organisation des différents types de congés, prise en compte de la parentalité
- Les indicateurs de mesure de résultat qui montrent dans quelle mesure les objectifs QVT ont été atteints, en calculant l’écart des réalisations par rapport aux objectifs des plans d’actions.
- Réponses à des questionnaires d’évaluation collective (type scores de la méthode de Karasek)
Certains cabinets de conseil proposent de calculer un indice composite (qui agrège plusieurs ratios en les pondérant de façon différenciée) pour obtenir une évaluation globale donnant une note générale QVT : celle-ci a surtout une valeur au niveau de la communication interne ou externe.

L'accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail

L’accord de Juin 2013, expérimental et pour une durée de trois ans, contient toute une série de mesures, à travers la mise en œuvre de groupes de discussion, pour favoriser l’expression des salariés sur la qualité de vie au travail et la négociation sur les moyens de l’améliorer à partir d’un diagnostic préalable partagé : par exemple, carrière des salariés en congé parental, à temps partiel, usage des Technologies de l’Information et de la Communication, stress au travail, harcèlements, autonomie ..., l’accord porte notamment sur la conciliation des temps personnel et professionnel mais aussi sur l’égalité professionnelle.


OFFICIEL PREVENTION : La notion de charge mentale au travail (illustration de la matrice « exigences de travail / degré d’autonomie » et du questionnaire de Karasek)

Aout 2013