Le développement de la résilience au travail

La résilience individuelle correspond à la capacité d’une personne de retrouver son équilibre psychologique après un traumatisme : par extension, on parle de résilience d’une communauté humaine de travail pour désigner sa capacité à absorber facilement une perturbation (conflits managériaux ou sociaux, pertes économiques, accidents commerciaux ou industriels, violences externes au travail …), à s’adapter et à se remettre à fonctionner efficacement.

Le développement de la résilience au travail

La résilience individuelle correspond à la capacité d’une personne de retrouver son équilibre psychologique après un traumatisme : par extension, on parle de résilience d’une communauté humaine de travail pour désigner sa capacité à absorber facilement une perturbation (conflits managériaux ou sociaux, pertes économiques, accidents commerciaux ou industriels, violences externes au travail …), à s’adapter et à se remettre à fonctionner efficacement.
Dans la mesure où les nécessités de changements, les revers de toute nature et l’adversité font partie du quotidien de l’entreprise, notamment en situation concurrentielle, une communauté de travail peu résiliente génère un stress permanent et des risques psycho-sociaux chez ses employés et cadres, avec un cercle vicieux de dégradation progressive de la qualité de vie au travail et de la compétitivité.
Une pratique managériale participative et une organisation non pathogène visant à prévenir et gérer les conflits au travail, à respecter les exigences émotionnelles des employés (reconnaissance, soutien social …), à éliminer les mauvaises ambiances organisationnelles de travail, conditionnent le développement de la résilience de l’entreprise. Une posture appréciative des équipes, l’accroissement du niveau de confiance, une formation aux techniques de coping, le coaching individuel et d’équipe, la bonne conduite du changement, font partie des mécanismes essentiels permettant à l’organisation et à ses membres de faire face à l’adversité et de devenir ainsi plus résiliente.

Les nécessités de la résilience du groupe de travail

La résilience est un concept de psychologie individuelle qui concerne la capacité d’une personne à surmonter des situations d’adversité : une bonne résilience individuelle aide à affronter les déceptions et échecs affectifs, financiers ou professionnels, les épreuves physiques (traumatisme, maladie) ou mentales (agression verbale, violence psychologique) et à minimiser les atteintes à la santé psychique et ses effets somatiques engendrés par un stress excessif (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs…).
L’extension de la notion de résilience dans le domaine de la psychologie sociale est pertinente : la résilience d’un groupe de travail est sa capacité à surmonter les obstacles et les échecs, à s’adapter aux changements imposés par l’environnement réglementaire ou technologique, à continuer à fonctionner après un traumatisme social, économique ou une catastrophe industrielle ou naturelle, à relever les défis de la concurrence : une organisation résiliente diminue ou évite les situations de souffrance au travail de ses membres en apportant des réponses à tous les stresseurs professionnels affectant l’entreprise. Cette bonne résilience au travail maintient la cohésion du groupe, la cohérence des efforts de l’équipe, apaise les tensions interpersonnelles et les réactions agressives générées par les conditions adverses, en trouvant les moyens de faire face efficacement et en mobilisant au mieux les ressources individuelles et collectives. Bien souvent, la survie économique de l’entreprise à court ou moyen terme dépend de ses atouts de résilience : les performances réduites, les mauvaises décisions, les incohérences dans les actions, les erreurs d’exécution, la surexcitation ou au contraire l’apathie et la démotivation des employés et des cadres sont les conséquences d’une entreprise peu résiliente en situation d’adversité.
La résilience communautaire en œuvre dans un contexte de travail est l’aptitude à surmonter les chocs internes ou externes et/ou les changements, puis à les intégrer : or, l’obligation de résultats économiques face à la pression du marché et de la concurrence, l’impératif de l’atteinte d’objectifs de qualité d’un service public, la nécessité de faire face aux multiples contraintes évolutives réglementaires, sociales, fiscales, normatives, environnementales, créent sans cesse des exigences de changements et des arbitrages sources de conflits ; et par ailleurs l’entreprise n’est pas à l’abri de démissions ou décès de dirigeants, de pannes majeures dans l’appareil productif, de pertes de gros contrats commerciaux, de graves litiges ou de catastrophes (incendie, inondation …), de violences externes au travail (agressions, cambriolages ...)..
Surtout, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des enjeux majeurs pour relever les divers défis du fait de l’évolution du contexte socio-économique : l’environnement en constante évolution, brutale ou graduelle, volontaire ou imposée, impose en effet aux entreprises d’avoir des capacités d'anticipation et d’adaptation optimales en pertinence et rapidité. La mondialisation, les crises économiques, les marchés émergents ont obligé les entreprises à de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie, des modifications de leur actionnariat … : une bonne résilience des équipes pour répondre aux évolutions de l’environnement est impérative, pour maîtriser l’adaptation de l’entreprise aux modifications de l’environnement économique ou concurrentiel, ou à un changement d’organisation ou de système de gestion. Une faible résilience entraine une intensification excessive de la charge mentale induite par exemple par l’adaptation rapide à de nouveaux procédés de fabrication.
L’immobilisme et la rigidité sociale qui résultent d’une faible résilience entrepreneuriale sont des handicaps qui peuvent alors être difficiles à surmonter.
Ces facteurs déclencheurs de changement créent aussi souvent une véritable rupture, car il y a remise en cause de la manière d’agir du personnel et de l’encadrement concerné : anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir sont la rançon d’une entreprise peu résiliente.
Dans tous les cas, la résilience d’une organisation et de ses collaborateurs, est un de ses facteurs clé de succès, ou tout simplement de survie : au même titre que les ressources techniques ou commerciales (qualité, prix, performances des produits/services, accès au marché …), l’entreprise possède un avantage compétitif lorsqu’elle possède des ressources peu imitables ou substituables comme la résilience des équipes.
Une entreprise résiliente permet de gérer au mieux les résistances naturelles au changement qui s'opèrent.
Différentes formes de résistances au changement peuvent être observées : la résistance larvée par inertie, la procrastination remettant toujours à plus tard la mise en œuvre, la révolte enfin cherchant à lutter contre, voire à saboter, le projet de changement : d’une manière générale, cela entraine une souffrance au travail et l’accroissement des risques psycho-sociaux. Les résistances au changement sont de quatre ordres, collectives (systèmes de valeurs propres à un groupe, ses habitudes et ses rites), individuelles (remise en cause, anxiété, sentiment de perte des repères ou de pouvoir) ou structurelles (conditions de travail, climat social, mode d’organisation), enfin les causes intrinsèques, liées changement proprement dit (qualité, pertinence et sévérité du projet).
- Les causes collectives
Les routines, les relations hiérarchiques s’érigent en systèmes de valeurs que menace une réorganisation : ce que les membres d’un groupe trouvaient souhaitable ou au moins convenable par habitude, la perception des avantages qu’ils avaient et des contraintes qu’ils acceptaient, favorise le développement de comportements corporatistes et catégoriels entrainant une forte inertie. Ceci est particulièrement sensible dans les grandes structures et les administrations publiques.
- Les causes individuelles
Tous les individus, à des degrés variables, ont du mal à se remettre en cause et à se projeter dans un futur incertain, d’où le développement de comportement de résistances, des réactions de doute et d’angoisse devant tout changement. Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause ; il contribue à la perte des points de repère antérieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) ; il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification…
Dans tous les projets, on retrouve ainsi la peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, ses relations de travail habituelles, son lieu de travail quotidien etc. Un des premiers réflexes est donc de repousser le changement. On se trouve le plus souvent confronté à des salariés zélés, cadres ou employés, mais qui ne supportent ni imprévu ni incertitude et qui préfèrent s’accrocher à des postes inadaptés plutôt que de se retrouver dans un autre lieu de travail, un autre secteur de l’entreprise, une autre activité. Leurs réactions de résistance à l'égard du changement s'expliquent par le fait qu'ils doivent quitter leurs zones de confort apparentes et s'aventurer vers de nouveaux contextes de travail, de nouvelles tâches et responsabilités, mobiliser de nouvelles compétences, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et, surtout, abandonner leurs habitudes.
Un des enjeux de la conduite du changement est de faire prendre conscience aux acteurs que la perte d’un existant et les risques liés, sont justifiés par des progrès à venir ou par des risques encore bien plus grands.
- Les causes structurelles
Les exemples sont nombreux :
. Si les conditions de travail privilégiaient jusqu’à présent la spécialisation des taches et qu’on évolue vers de la polyvalence, que la nouvelle démarche de qualité suppose des contrôles par l’opérateur lui-même alors qu’il en était déchargé jusqu’alors,… les obstacles au changement s’accroissent, même si la formation prévue est sensée pallier les difficultés d’adaptation, car cela indique bien qu’on manque de compétence.
. Les entreprises qui ont un fonctionnement du type bureaucratique suscitent la routine et sont pratiquement toujours en difficulté quand elles sont confrontées à l’exigence de transformations, et c’est particulièrement le cas des administrations publiques. . Un climat social de l’entreprise dégradé est généralement propice aux oppositions à quelque changement que ce soit : les salariés risquent de tomber dans des écueils de comportements tels que la rébellion sous forme de grève ou autre manifestation de colère, même si le changement en cause n’a rien avoir avec les motifs du mécontentement social.
- Les causes intrinsèques
Certains changements, par leur nature même, provoquent des oppositions délicates à surmonter :
. Des changements accélérés et répétitifs de l’organisation, souvent initiés par de nouveaux dirigeants voulant affirmer leur pouvoir, provoque un excès qui mène inévitablement à une saturation dans la capacité des individus à s’approprier les nouveaux schémas proposés. La multiplicité des projets de changement, lancés au sein des organisations, mène à un taux d’échec élevé dans la mise en œuvre effective de ces projets : la détérioration du climat organisationnel affecte l’implication effective des acteurs, qui ne comprennent plus pourquoi ce qui était présenté comme un nouveau modèle performant il y a peu et auquel ils avaient adhéré, devient soudainement mauvais au point d’être remplacé par un autre, qu’on présente ainsi vainement comme idéal.
. Les changements organisationnels liés aux luttes de pouvoir entre dirigeants (destruction des « fiefs », des « baronnies » …) sont difficiles à gérer : d’abord les résistances au changement se trouvent démultipliées chez ceux qui, objectivement, n’ont aucun intérêt à promouvoir le changement et ils se comportent comme leaders d’opinion de son rejet, mais ensuite et surtout, de très nombreux employés sont démotivés car ils ne se sentent pas du tout concernés par les enjeux personnels des managers.
. Enfin, certains changements ont des conséquences sociales douloureuses (restructurations industrielles, réorganisations entrainant des redéploiements d’effectifs…) qui expliquent les très fortes résistances.

Les conditions de la résilience du groupe de travail

La résilience individuelle et la résilience collective dépendent l’une de l’autre : c’est le résultat adaptatif positif issu de l’activation de ressources latentes à la fois organisationnelles et individuelles face une situation d’adversité ; la cohésion du groupe est capitale pour le maintien d'un fonctionnement collectif, avec une communauté qui peut tolérer et assimiler le changement, sans rupture, sans se désunir, en gardant son efficacité.
En milieu de travail, la résilience individuelle qui permet de minimiser la souffrance au travail et de surmonter les épreuves professionnelles est intimement liée à la résilience du groupe qui assure le soutien social au travers des relations sociales et professionnelles : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social et participation aux décisions, tous ses aspects apportent une confiance et estime de soi permettant de diminuer l’anxiété, l’accablement, l’épuisement engendrés par les échecs, les erreurs, les difficultés relationnelles. Par ailleurs, le développement de l'autonomie, de la flexibilité mentale, de la réactivité du groupe, des aptitudes à l'innovation, permettent de gérer au mieux les changements imprévus et/ou majeurs en s'adaptant rapidement pour garantir une continuité dans l'organisation de la communauté, en trouvant des solutions nouvelles hors des procédures ou modes d’action habituels.

  • Un management participatif et positif
    Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d’organisation et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l’efficacité relative des entreprises en matière de résilience. Ils sont d’autant plus importants qu’ils concernent l’intégralité de l’effectif, et leur pouvoir de développement de la résilience atteindra tous les employés, à des degrés divers, car les facteurs individuels viendront compléter le dispositif.
    L’évolution inquiétante de certaines méthodes modernes de management met en évidence les effets délétères de nouvelles organisations qui, paradoxalement, prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique.
    Un mode de management basé sur la mobilisation des opérateurs et employés pour rechercher l'efficacité dans la détection et la résolution de problèmes, est à la base d’une bonne résilience au travail : l’attitude managériale basée sur la participation laisse une autonomie dans la prise d'initiatives essentielle en situation d’adversité. L'état d’esprit et les comportements des managers disposés à laisser leurs subordonnés s’exprimer et prendre des initiatives, leur qualité d'écoute, sont indispensables pour développer la résilience. A défaut, il faut envisager de renouveler les structures hiérarchiques trop autoritaires, strictement attachées aux décisions par voie descendante (top-down) et totalement rétives à l’inverse (bottom-up). C’est le cas lorsque l’inadaptation croissante des méthodes de management traditionnelles accroit la crise de confiance des salariés envers leur entreprise. Pourtant, la confiance est au cœur des enjeux personnels et organisationnels liés à la résilience. La résilience résulte de la confiance qu'a un individu concernant sa capacité d'accomplir sa tache même perturbée par un événement (sentiment d'efficacité personnelle, estime de soi).
    Le management participatif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès de la résilience de l’entreprise.
    De plus, l'approche traditionnelle du contrôle se focalise uniquement sur les problèmes à résoudre, erreurs, échecs ou fautes à ne plus commettre ; or, les feedbacks positifs et négatifs émis par le manager dans l’exercice de son autorité ont des impacts tout à fait différents sur la résilience du collaborateur : une personne jugée uniquement sur ces manquements fera seulement ce qu'il faut pour être tranquille dans un contexte donné pourtant évolutif, alors qu’une personne qui agit en fonction de l’estime et la reconnaissance qu’on porte aussi à ses succès, sera beaucoup plus résiliente et pourra s’adapter au changement. Un salarié qui se sent apprécié est plus résilient (et motivé).

  • Un leadership favorisant la résilience
    L’influence du leader sur ses collaborateurs est primordiale en situation d’adversité ou de changement et la qualité du leadership est l’une des ressources essentielle à la résilience du groupe de travail.
    Les attitudes émotionnelles favorisant un mode de leadership « absorbeur d’anxiété » sont des ressources importantes pour développer la résilience. Il s’agit de disposer ou former les managers d’un point de vue comportemental afin de s’assurer d’une forte capacité de résilience. En effet, l’anxiété du chef dans des conditions adverses se transmet facilement à ses collaborateurs qui s’aperçoivent de son manque de lucidité, de vision sur les solutions à trouver : ordres contradictoires, exigences irréalistes, passivité ou agressivité, attitudes accusatrices, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique : sentiments d'inefficacité / d’incompétence / perte de l’estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec ce qui est imposé par la hiérarchie.
    L’impact sur la santé au travail se manifeste lorsqu’il y a une surcharge mentale due aux conditions adverses, mais sa mesure est bien difficile à établir : de plus, il est difficile pour un chef d’en prendre conscience, du fait de sa position de chef qui ne peut pas faiblir, d’exemplarité à donner…
    Par ailleurs, les surcharges mentales sont ressenties de manière très diverses selon les individus. Les seuils dans le niveau de contrainte psychique, au delà desquels l’astreinte qui en résulte est excessive, n’existent pas de façon absolue et mesurable et ne se manifestent que par leurs effets a posteriori : baisse de la performance, apparition de symptômes de fatigue, hausse des incidents (oublis...) ou d’accidents (notamment routiers), agressivité voire harcèlements envers son entourage professionnel ou familial, consommation de psychotropes.... La pression supportée pousse le chef à une fébrilité d’actions et de décisions, parfois plus liées à des réactions au stress qu’au résultat d'une réflexion sérieuse, ce qui épuise les équipes par la multiplicité et le caractère contradictoire des ordres donnés. Au contraire, cette réaction au stress peut aussi prendre la forme d’hésitations constantes, menant à un immobilisme préjudiciable à l’entreprise, à un délitement de la volonté d'agir, à la fuite devant des responsabilités jugées écrasantes.
    Il y a une grande variabilité individuelle, selon les capacités d’acquisition et d’organisation, la structure psychique, et l’apprentissage ou l’entraînement comme pour la surcharge physique. C’est pourquoi une aide (coaching) à l’isolement du chef dans la prise de décisions difficiles ou la résolution de conflits délicats, peut être nécessaire pour lui permettre de gérer des situations stressantes : en effet, les dirigeants d’entreprise sont en fait souvent livrés à eux-mêmes pour affronter les dynamiques de changement auxquelles ils sont confrontés et ils éprouvent une grande solitude face aux décisions qu’ils ont à prendre, car il leur est difficile de parler de leurs doutes et de leurs interrogations à leurs pairs ou à ceux qu’ils dirigent.
    Le coaching cherche à résoudre certaines difficultés professionnelles des cadres face des situations de risque ou de changement de plus en plus fréquentes : le concept (executive coaching) désigne une méthode d’accompagnement des cadres dans une situation nouvelle ou compliquée, pour développer leurs potentiels, le coaching est un support direct pour un dirigeant confronté soit à une évolution de leur environnement interne ou externe, soit à des situations conflictuelles.
    Le coaching est un accompagnement particulièrement bien adapté aux "savoir-faire" et "savoir-être" concernant le relationnel, la communication en temps de crise, pour mieux gérer le stress en situation difficile, mieux gérer les conflits, les priorités, les changements, mieux faire face aux situations requérant de l'adaptabilité et savoir gérer ses émotions.

  • Le coaching d’équipe (team coaching)
    Le coaching d’équipe incite à réfléchir en groupe dans un processus de cohésion, notamment en situation de crise. Le coaching d’équipe s’adresse ainsi plus particulièrement aux entreprises confrontées à des périodes de mutation, par exemple en cas de déménagement, de restructuration, de fusion ou d'acquisition, de changement de direction : le coaching d'entreprise en transition permet de transformer ce qui est souvent vécu par l'ensemble des acteurs au sein de l'entreprise comme une période d'incertitude voire de stress collectif en période d'ouverture et d'opportunité centrée sur un nouveau potentiel et de nouvelles performances.

  • La formation aux techniques de coping
    Des réactions adéquates aux situations stressantes auxquelles sont confrontées les personnes au travail peuvent permettre d’en prévenir les conséquences néfastes sur leur santé : cet ajustement au stress au travail nécessite d’utiliser différentes méthodes comportementales de faire face (coping), pour maintenir un bon état de santé physique et psychique des travailleurs, notamment lorsqu’ils sont soumis à des risques d’agressions verbales et/ou physiques répétées
    Les conduites d’adaptation utilisées par les individus pour répondre au stress et à la souffrance qu’il engendre, afin d'en maîtriser ou diminuer l'impact sur son bien-être physique et psychique, font l’objet de stratégies individuelles d’ajustement désignées sous le terme de « coping » (faire face).
    C’est l'ensemble des processus qu'un individu interpose entre lui et un événement éprouvant car on ne subit pas passivement les situations stressantes et ces tentatives sont plus ou moins efficaces pour réduire les sentiments d’anxiété, d’impuissance : les interactions entre l’individu et la situation stressante conduisent à diverses manifestations qui peuvent interagir les unes sur les autres et modifier de ce fait les variables concernant la personne ou les stresseurs dans un processus dynamique de feed-back, avec des conséquences positives ou négatives sur l’état émotionnel. Il y a de plus un stresseur initial, par exemple l’agression d’un patient sur une infirmière, mais aussi des stresseurs secondaires éventuels, comme le manque de soutien social de la part de sa hiérarchie…
    Fondamentalement, les stratégies de coping modulent l’émotion induite par un stresseur de deux façons : soit elles visent à résoudre le problème, soit à éviter le problème. Dans le premier cas, il s’agit d’un coping actif pour une situation jugée contrôlable, dans le second cas il s’agit d’un coping émotionnel pour une situation jugée incontrôlable.
    La stratégie centrée sur le problème vise à modifier concrètement l’environnement stressant par un contrôle individuel de la situation par confrontation directe (attitudes d’apaisement, autoritaires, violentes...) ou par un contrôle social (recherche d'un appui extérieur, hiérarchie, collègues…).
    La stratégie centrée sur l’émotion vise à modifier la perception de l’événement stressant soit par prise de distance ou la maîtrise de soi : les mécanismes de défense sont alors l’exclusion des émotions associées pour éviter des conflits et des menaces pénibles par refoulement, déni, minimisation, détournement d’attention, fuite, distanciation ; il s’agit d’un désengagement comportemental et mental ou d'attitudes visant à discipliner l'émotion (relaxation, dissociation…).
    Chacune de ces stratégies conduit à apporter aux conséquences initiales de l’événement stressant, une réévaluation de l’émotion en nature et intensité : en fonction du succès ou de l’échec de la stratégie de coping, il y a réduction ou accroissement du stress. Pour un même stresseur, il n’y a pas de stratégie systématiquement à privilégier : par exemple, lors de l’agression verbale d’un client, une stratégie de confrontation peut aboutir à exacerber la volonté de domination de sa part, une stratégie d’évitement peut encourager l’abus de faiblesse. De même la recherche d’un soutien social peut s’avérer totalement contre-productif si celui-ci vient à manquer ou être inapproprié : les collègues de travail et les supérieurs hiérarchiques, eux-mêmes stressés par l’événement dont ils sont le témoin, peuvent adopter une stratégie d’évitement en ce qui les concerne.
    Les stratégies de coping sont plus ou moins mises en œuvre de façon consciente : une formation aux comportements utiles pour faire face à une situation difficile, permet d’adopter des attitudes efficaces pour réduire l’anxiété et le stress perçu. C’est pourquoi, il est souhaitable de développer des compétences dans les domaines de la communication et gestion de conflits, afin de mieux comprendre quels mécanismes entrent en jeu dans les relations interpersonnelles, comme par exemple les techniques de communication non violente, pour apprendre à trouver la bonne distance par rapport aux patients, élèves, usagers, clients selon le métier concerné.
    La formation permet de disposer de techniques actives concrètes de dialogue et de communication qui contribuent à désamorcer les risques de violence, d’attitudes à adopter vis-à-vis d’un comportement verbal ou corporel abusif… Face à une situation de confrontation, l’employé dispose alors de ressources qu’il convient d’utiliser au mieux : minimalisation de l’impact du stresseur ou évitement de la confrontation directe avec le stresseur lorsque la situation est évaluée comme incontrôlable. Les formations aux stratégies de coping sont efficaces parce que l'individu finit par s'habituer par apprentissage à la même situation stressante et ses manifestations d'anxiété diminuent. Cette maîtrise des situations anxiogènes fait progressivement disparaître le stress et la souffrance des employés, en leur offrant des moyens pour renforcer leur résistance émotionnelle et psychologique face aux agressions. Cette formation rend capable de mieux maîtriser le stress en apprenant à prendre du recul, à éviter ou à minimiser ses symptômes.

  • L’utilisation de méthodes de conduite du changement
    L’objectif est de permettre la compréhension et l’acceptation par les individus des nouvelles règles du jeu résultant du processus de changement. La conduite du changement consiste à anticiper les risques, définir et mettre en œuvre une démarche permettant la mise en place du projet sans perturbations majeures ni, a fortiori, de rejet pur et simple.
    Différentes démarches et pratiques de conduite de changement peuvent être utilisées, proches du type « gestion de projet », qui vont du diagnostic de la capacité au changement, à la communication jusqu’à la formation/coaching, valorisant plus ou moins le travail en groupe, selon la nature du changement et des résistances analysées au préalable.
    Les démarches de conduite du changement comportent généralement les aspects suivants :
    - Participation : associer les utilisateurs dès le début du projet, afin notamment de prendre en compte leur avis et faire en sorte de le faire évoluer dans un sens favorable si nécessaire ;
    - Communication : mettre en place un dispositif de communication permettant tout au long du projet de permettre aux acteurs de l'entreprise de comprendre et d'accepter les changements à venir, ainsi que d'être informé sur l'avancement du projet ;
    - Formation : s'assurer que les utilisateurs aient acquis les connaissances théoriques et pratiques nécessaires ;
    Dans la plupart des cas, le travail de conduite du changement ne peut se limiter à faire de la formation ou de la communication. Evidemment, obtenir l'adhésion ne s'obtient pas sans informer les salariés et leur expliquer le bien-fondé des changements. Mais, l'implication et la participation des personnes dans la démarche est un facteur clé de réussite. La gestion des résistances au changement demande de créer des espaces de dialogue au cours du processus de changement pour favoriser la compréhension, l'implication, l'appropriation et construire une réelle capacité à changer de l'organisation.
    Convaincre de la nécessité de changer et de s'engager dans un processus de changement nécessite l’organisation de séminaires de mobilisation et/ou création d'ateliers de réflexion mettant en avant la situation problématique actuelle, les opportunités d'amélioration et surtout les avantages attendus pour les équipes. Ces démarches participatives privilégient le brainstorming, le travail en groupe et l'action collective et misent sur l'influence mutuelle entre les personnes. Une fois qu’un premier groupe de personnes adhère au projet, cela permet de faire adhérer l'ensemble des collaborateurs concernés.

Avril 2015