La prévention des risques des nouvelles formes de travail

Les frontières entre vie professionnelle et privée s’estompent pour de nombreux travailleurs et cette tendance s’affirme au fur et à mesure du développement des nouveaux modes de management et de la demande des employés qui privilégient autonomie, mobilité et flexibilité et de la croissance des possibilités technologies de l'information et de la communication (TIC). L’apparition de cette nouvelle forme de travail, le blurring, entraine un nouveau rapport des salariés avec leur travail et leur employeur : la notion de temps de travail devient floue, la délocalisation des activités et le travail à distance abolit le concept de présentéisme...

La prévention des risques des nouvelles formes de travail

Les frontières entre vie professionnelle et privée s’estompent pour de nombreux travailleurs et cette tendance s’affirme au fur et à mesure du développement des nouveaux modes de management et de la demande des employés qui privilégient autonomie, mobilité et flexibilité et de la croissance des possibilités technologies de l'information et de la communication (TIC) devenues omniprésentes dans le monde professionnel et qui permettent des connexions audiovisuelles et des transmissions de données aisées en tout temps et en tout lieu.
L’apparition de cette nouvelle forme de travail, le blurring, entraine un nouveau rapport des salariés avec leur travail et leur employeur : la notion de temps de travail devient floue, la délocalisation des activités et le travail à distance abolit le concept de présentéisme.
Le blurring induit de profondes modifications des conditions de travail et d’organisation dans les entreprises, favorables en terme de souplesse pour les tâches personnelles et l’autonomie, mais comportant des risques pour la santé physique et morale des salariés : perte des limites entre vie professionnelle et privée, stress chronique lié à des contrôles ou objectifs excessifs et à une disponibilité permanente se substituant à la présence sur un lieu de travail fixe et aux horaires précis, interactivité obsessionnelle et surcharge informationnelle menant à un excès de charge mentale : à mesure de la tertiarisation de l’économie et du fait que les taches administratives, intellectuelles et relationnelles deviennent de plus en plus nombreuses et primordiales, on assiste à une intensification de la charge mentale qui est provoquée par ces nouvelles technologies informatiques et l’exigence de disponibilité constante partout par le truchement du téléphone ou de l’ordinateur portables, ce qui risque de devenir la norme.
Accepter de la souplesse dans les rythmes et les lieux de travail nécessite en contrepartie plus de contrôle mais négocié et accepté par les employés avec des règles claires de fixation et de contrôle de l’activité : le blurring ne doit pas être subit et imposé.
Dans un tel contexte, le développement du management par la confiance doit remplacer le traditionnel management hiérarchique pour éviter de multiples tensions relationnelles et déviances comportementales de chaque partie. Il convient de mettre en œuvre des mesures de prévention spécifiques au blurring avec des recommandations sur la gestion du temps et de la charge de travail et des règles, claires, connues et partagées de fixation et de contrôle de l’activité, permettant d’avoir un cadre de référence commun.

Les tendances lourdes de l’évolution des formes de travail

Plusieurs facteurs, sociologiques, technologiques et managériaux, concourent à faire évoluer les conditions de travail vers une disparition progressive, pour des emplois de plus en plus nombreux, des durées, horaires et lieux de travail fixes qui étaient la norme lors de la généralisation du salariat au XXème siècle. La tertiarisation grandissante de l’économie favorise aussi fortement cette tendance lourde. La forme la plus radicale et la mieux définie est le télétravail complet ou partiel ou le travail indépendant, mais le modèle dominant aboutit au blurring, interpénétration confuse, mal délimitée, entre la sphère professionnelle et la sphère privée : dans une décennie, il est probable que pour bon nombre des jeunes gens entrant sur le marché du travail, le débat sur les 35 heures sera obsolète et que la pointeuse sera un étrange objet préhistorique !
En dehors du statut de télétravailleur, cette évolution concerne surtout pour l’instant les cadres : la multiplication des tâches due aux nouvelles technologies informatiques (micro-ordinateur, téléphone et organisateur portables …) confère au personnel d’encadrement des activités de gestion, de communication et de secrétariat, qui ne leur incombaient pas jusqu’alors et augmentent leur charge de travail, notamment à domicile.
  • Les aspects sociologiques influant sur les formes de travail
    Plusieurs mutations sociétales entrainent de nouveaux modes de vie, d’attitudes des salariés et donc de nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises.

    Dans une société où la qualité de vie est une valeur croissante et où la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée est de plus en plus poreuse du fait du développement des outils de travail nomades, les salariés sont en quête de solutions proposées par leur employeur pour les aider à gérer leurs temps de vie (managing work life balance). Si les contraintes de la vie quotidienne parasitent la journée de travail, engendrent du stress, cela peut peser sur le bien-être et sur la productivité des salariés. En particulier avec l’augmentation de la proportion des jeunes femmes au travail, l’absence de politique de conciliation travail-famille est porteuse de mal-être au travail. Les femmes sont traditionnellement beaucoup plus sensibles à la qualité de vie au travail, mais pour les jeunes hommes, les menaces sur l’équilibre vie professionnelle/vie privée deviennent désormais aussi un souci majeur, car ils sont amenés à collaborer à la vie familiale et domestique beaucoup plus que par le passé.
    Les besoins d’autonomie progressent aussi à la fois du fait d’un individualisme croissant, et du fait de l’élévation générale du niveau d’études pour la plupart des employés : le caporalisme, la présence d’une hiérarchie dans une organisation et des procédures rigides, l’interdiction de s’occuper de problèmes privés au bureau, sont de plus en plus mal acceptés.

  • Les aspects technologiques influant sur les formes de travail
    L'introduction massive des technologies de l'information et de la communication (TIC) et d’Internet ou d’Intranet dans les entreprises, génère de profondes modifications dans l’organisation du travail lui-même, mais aussi dans les relations des employés entre eux et avec leur hiérarchie. Smartphone, ordinateur portable sont très souvent immédiatement inclus dans le kit du nouvel employé…
    La souplesse d’utilisation, l’instantanéité, l’intensité du flux, la masse de stockage et la capacité de traitement et de recherche d’informations, l’interactivité, rendent ses outils (téléphones et ordinateurs portables, logiciels de recherche, de calculs, de traitement de texte, de dessins, courriers électroniques …) particulièrement performants et sources importantes de productivité et de qualité. Par ailleurs, les modifications induites par les TIC de la localisation du travail, de son rythme, de sa nature peuvent conduire à plus d’autonomie, à un enrichissement des fonctions, à une flexibilité permettant un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle.
    Les technologies de l’information et de la communication (TIC) de plus en plus performantes et les transmissions Internet haut débit généralisées sur tout le territoire, permettent de travailler à distance tout en étant relié au bureau par téléphone fixe ou portable, ordinateur, modem, télécopieur, webcam. Les suivis en temps réel de l'évolution d'un travail d’équipe (études techniques, marketing …), les vidéoconférences et audioconférences, deviennent possibles et aisées et cela ne limite donc pas le travail à distance à de simples taches administratives ou commerciales (prospections et enquêtes téléphoniques …) individuelles mais concerne aussi des équipes de projet géographiquement éloignées.

    Les outils pédagogiques sur support vidéo, modules de e-learning, sur internet ou intranet ou sur cd-rom …, utilisant l’image et l’animation comme méthodes de formation professionnelle à distance, présentent de nombreux atouts par rapport aux outils anciens, livres, réunions d’information, séances de formation. Ces outils, moins couteux que la formation en présentiel, sont interactifs et particulièrement riches en interfaces, et permettent des parcours d'autoformation individualisés. De plus, le e-learning est un système de formation souple et flexible dans lequel l’apprenant peut apprendre presqu’affranchi des contraintes de lieu et de temps, sans se déplacer ; il fixe lui-même son emploi du temps, il gère son rythme d’apprentissage. La personne en formation peut beaucoup plus facilement concilier formation et temps de travail, ce qui encourage sa motivation aux efforts de formation professionnelle.

    Bien plus, avec les outils du Knowledge Management qui consiste à collecter, mettre en forme et à organiser l'échange du savoir dans l’entreprise avec comme support essentiel l’informatique, le travail à distance peut encourager une culture de partage des connaissances et d’échange de savoirs (confiance, réciprocité, ...) entre des personnes éloignées géographiquement et faire vivre des communautés disséminées (plateformes collaboratives). Par ailleurs, la géo-localisation permet une surveillance directe ou indirecte par des dispositifs de télécommande : des systèmes dotés de balise GPS permettent la localisation du travailleur.

  • Les aspects managériaux influant sur les formes de travail
    Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d’organisation et de contrôle ont évolué vers plus d’autonomie au travail des salariés, pour augmenter leur responsabilité et esprit d’initiative : un nouveau management utilise un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l’entreprise. En cohérence avec les objectifs de l’entreprise, il s’appuie sur la prise en compte des attentes et des aspirations des membres du personnel et favorise leur motivation. L’autonomie opérationnelle attribuée aux collaborateurs leur est dévolue en échange de l’engagement à atteindre des objectifs dont ils deviennent responsables.
    Il s’agit aussi d’évoluer vers la constitution de communautés transversales, au sein desquelles les échanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l’apprentissage est intense. Au mode opératoire hiérarchique inadapté, car cloisonnant, peut succéder un mode multidimensionnel, intégrant les réseaux afin que les meilleures idées et pratiques soient mises en œuvre. La gestion de la connaissance nécessite alors une rupture avec les modèles traditionnels des organisations, avec des modifications qui touchent tous les niveaux et passe par des attentes de nouvelles polyvalences, par la constitution d’équipes pluri-métiers (management par projet).

Les risques des nouvelles formes de travail

Si généralement les nouvelles formes de travail sont sollicitées par les salariés, elles entrainent aussi parallèlement des effets pervers : les efforts permanents d’accomplissements de tâches de traitement d’informations, mais aussi les pressions psychologiques liées aux exigences de rapidité, délai de réponse, les sollicitations constantes en temps réel que permettent les TIC, génèrent une forte contrainte psychique. L’intensification de la charge mentale est induite par ces nouvelles formes de travail et par les technologies informatiques, qui imposent une vigilance accrue et constante, les yeux rivés sur l’écran pour ouvrir les multiples messages électroniques et y répondre immédiatement même sans caractère urgent ou consulter les derniers reportings, rapports ou incidents de l’entreprise.

De plus, ces outils permettent un nomadisme accru du travail, une disponibilité constante par le truchement du téléphone ou de l’ordinateur portable, avec éventuellement une surveillance sophistiquée et pernicieuse des salariés par surveillance régulière à distance (géo-localisation) : les employés peuvent travailler et se faire solliciter dans les transports en commun, à leur domicile le soir ou le week-end au détriment de leur vie privée et de leur temps de repos. Le blurring se complète aussi par le mélange des plages de travail et de vacance (phénomène de weisure = work + leisure), qui conduit ainsi à un enchainement ininterrompu de stress, même sur le lieu de vacances, au bord de la piscine ou sur la piste de ski !

Finalement, les travailleurs peuvent être ainsi amenés à travailler au détriment de leur vie privée et de leur temps de repos, avec des plages horaires excessives, ce qui entraîne des situations de stress. Les horaires de travail plus souples peuvent aisément finir par empiéter sur la vie privée et le souci légitime de contrôle du manager peut devenir excessif, avec également la fixation d’objectifs inatteignables et /ou peu clairs.

Par ailleurs, du fait de l’abolissement à la fois en durée et distance de la mise à disposition de données, les TIC induisent également de nouveaux lieux et temps de travail disséminés pouvant nuire à la construction de la cohésion sociale, à l’isolement et à l’affaiblissement des relations interpersonnelles par individualisme professionnel, avec diminution des communications réelles en face à face au profit de communications virtuelles par écran interposé (comme c’est d’ailleurs le cas dans le reste de la société).

L’impact sur la santé au travail du blurring se manifeste lorsqu’il y a une surcharge mentale, mais sa mesure est bien difficile à établir : les surcharges mentales sont ressenties de manière très diverses selon les individus. Les seuils dans le niveau de contrainte psychique, au delà desquels l’astreinte qui en résulte est excessive, n’existent pas de façon absolue et mesurable et ne se manifestent que par leurs effets a posteriori : baisse de la performance, apparition de symptômes de fatigue et de somatisations diverses, hausse des incidents (oublis...) ou d’accidents (notamment routiers), agressivité voire harcèlements envers son entourage professionnel ou familial, consommation de psychotropes ... La pression incessante supportée pousse à une fébrilité d’actions et de décisions immédiates, parfois plus liées à des réactions au stress qu’au résultat d'une réflexion sérieuse, ce qui épuise les équipes par la multiplicité et le caractère contradictoire des ordres donnés. Il y a une grande variabilité individuelle, selon les capacités d’acquisition et d’organisation, la structure psychique, et l’apprentissage ou l’entraînement comme pour la surcharge physique.
De nombreux éléments mettent en évidence les effets pathogènes de la surcharge mentale du blurring : le stress, le workaholisme et l’épuisement professionnel (burn-out) sont les conséquences néfastes des surcharges mentales. En cas de surcharge mentale prolongée, le travailleur conserve son équilibre psychique dans un environnement stressant avec une stratégie individuelle de défense de répression psychique, conduites addictives et somatisations.
Le stress permanent a des effets destructeurs et pathogènes sur les individus qui y sont soumis : la confirmation chez les cadres de la réalité croissante des atteintes à la santé psychique et de ses effets somatiques par le stress (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs…) et du rôle des facteurs organisationnels dans les entreprises constitue une alerte majeure de santé au travail. Les conséquences sur soi et sur ses subordonnés peuvent mener au harcèlement professionnel pour les collaborateurs (transfert « harcelé harceleur ») et aller jusqu’au suicide.
Une véritable addiction au travail, le workaholisme (par analogie au work alcoholism), ne penser qu’au travail et fuir les autres aspects de la vie, a un rapport de dépendance aux TIC : cela correspond à un investissement excessif dans son travail et à une négligence de sa vie extraprofessionnelle, addiction comportementale dont certains facteurs de risque peuvent être liés à l'organisation du travail et au blurring. Ses conséquences sont délétères (ulcères, infarctus, AVC, diabète, obésité …) avec un risque d'évolution vers un syndrome d'épuisement professionnel (burn-out). Le workaholique ressent une pression interne le contraignant à travailler, une angoisse de ne pas travailler. D’autres addictions s’associent souvent au workaholisme comme l’alcoolisme, le tabagisme, la consommation excessive de substances psychotropes médicamenteuses (antidépresseurs, anxiolytiques, somnifères) ou de stupéfiants. Cet état pathologique de dépendance au travail peut avoir des conséquences très néfastes sur la personne et/ou sur son entourage professionnel ou familial. Il peut être à l’origine de stress, de surmenage, d’épuisement professionnel, voire de pression ou de harcèlement professionnel pour les collaborateurs.
Cette psychopathologie doit être distinguée de la situation d’une personne passionnée par son travail, avec un fort investissement personnel gratifiant, qui a certes une forte exigence au travail, en intensité, complexité mais qui est compensée par une rémunération importante et/ou par une grande autonomie et/ou un soutien social élevé, ou pour un métier ressenti comme une vocation (enseignement, médico-social, chercheurs, artistes …) : cela peut mener néanmoins à une intensité du travail excessive, se rapprochant du workaholique si le lâcher prise n’est plus possible.
Le blurring peut engendrer aussi à la longue un syndrome dépressif d'épuisement professionnel, le burn-out, qui est une dépression majeure et qui, dans ses formes extrêmes, mène au « karoshi », mort subite au travail par crise cardiaque.

Les mesures de prévention des risques des nouvelles formes de travail

Dans ce nouveau monde du travail que le blurring engendre, les mesures préventives doivent prendre en compte l’accentuation possible des risques psychosociaux induits par les TIC : la prévention du stress et des atteintes à la santé mentale liées au blurring relève de mesures techniques et organisationnelles, en repérant et éliminant des pratiques abusives et déviantes d’utilisation que les TIC peuvent générer, si elles ne sont pas maîtrisées et encadrées.
  • Politique et règles de fonctionnement
    Des règles, claires, connues et partagées, doivent permettre d’avoir un cadre de référence commun que l'éloignement et/ou l’affaiblissement du lien social direct peuvent brouiller, où les usages différents de chacun peuvent provoquer des tensions au sein des équipes et de la hiérarchie.
    Il est ainsi nécessaire que certaines recommandations en termes d’organisation et d’usages des TIC, de formation à leur utilisation, soient édictées dans une charte, avec suivi de leur appropriation par le personnel.

    - Règles concernant la messagerie électronique, Internet, Intranet et les réseaux sociaux.

    Il s’agit de transmettre l’information juste nécessaire, utile pour le travail, et seulement aux bons destinataires, pour éviter la diffusion incontrôlée de messages et formulations peu claires ou trop longues : mises en copie, cachées ou non, structuration en analyse et synthèse, résumé des propositions, règles de sécurité et de confidentialité … Il s’agit aussi de limiter les réponses en cascade, en maintenant la discussion sur le sujet initial, avec le souci de savoir finir une discussion en concluant l’échange sur un aspect constructif (points d'accord ou de désaccord clarifiés) et/ou une proposition d’action.
    Il faut se prémunir des usages qui consistent à envoyer des informations surabondantes à tout le monde jusqu'à la saturation génératrice de surcharge informative et par suite de stress et d’inefficacité.
    Par ailleurs et en contrepartie, l’usage à titre personnel pendant le temps de travail et avec les outils télématiques de l’entreprise (Internet, réseaux sociaux …) doit lui-aussi être encadré.

    - Règles concernant le respect de la vie privée.

    Les sollicitations hors temps de travail empiètent sur la vie et les temps privés, mais chaque collaborateur vit différemment cette intrusion selon sa personnalité et la technologie employée.
    La nécessité de recourir plutôt au courriel, moins intrusif que la téléphonie portable, s’impose dans la mesure ou l’exigence du management ou la norme de l’entreprise n’est pas d’y répondre au plus tôt, y compris nuits, week-ends et jours fériés … : certains managers utilisent abusivement les technologies de l'information et de la communication comme instrument de pouvoir et en font une « laisse électronique » du salarié. La déconnexion du téléphone professionnel ne doit pas être considérée comme une marque de désengagement.
    Le « droit à la déconnexion » en dehors de plages horaires de travail hors astreinte liée à la sécurité, négocié avec les partenaires sociaux, peut faire partie des mesures de prévention.
    Les répercussions sur la charge mentale dépendent aussi de différentes caractéristiques individuelles (âge, genre, statut marital…), du secteur d’activité … Les jeunes gens non chargés de famille, passionnés des réseaux sociaux, d’Internet et autres formes d’usages numériques, sont évidemment moins sensibles et ce type de relation à distance peut être l’objet d’un accord avec le manager s’il comporte par ailleurs des contreparties en terme de souplesse des horaires, de gestion régulière de questions personnelles sur le lieu de travail ... C’est pourquoi les réponses organisationnelles, en dehors ce considérations générales de bon sens, sont liées en partie au profil de chacun et au type de travail.
    Il faut établir une garantie que les TIC ne seront pas utilisées en dehors des objectifs qui leur sont assignés et des restrictions explicitées, par exemple pour surveiller les connexions Internet, les messages, les localisations. La rédaction d’une charte en commun, résultat d’un dialogue avec le personnel et leurs représentants, favorise l’appropriation par tous les acteurs de l’entreprise des bons usages, un suivi qualité et une observation de leur appropriation.

  • La charge et le rythme de travail
    Aider à prendre du recul et à réfléchir en permanence sur la façon d’agir par une formation à la gestion du temps de travail : optimiser un agenda, savoir hiérarchiser les priorités et répondre à de multiples demandes en parallèle, prévoir des périodes de pauses réelles et déconnectées, des journées off ….

  • Le style de management
    Les logiques de blurring et de réseau, informelles par nature, reposent sur le principe d’autonomie qui induit que ce n’est nullement la présence et la durée du travail qui importent mais l’atteinte d’objectifs.
    La définition claire des objectifs, des limites du rôle et des responsabilités, des échéances est nécessaire, bien plus que dans le cas du travail « classique » : l’insuffisance ou pire l’absence de prescription de la part de la hiérarchie serait dramatique car il provoquerait un contrôle seulement in fine et sur des critères flous ou arbitraires.
    Mais la fixation d’objectifs doit être réaliste et surtout le résultat d’un dialogue incluant les moyens pour y parvenir, tenant compte en particulier de l’évolution des contraintes extérieures (conjoncture économique, actions de la concurrence, …) sur lesquelles le travailleur ne peut pas avoir d’action, déterminé à partir des éléments sous sa responsabilité effective : en effet, ne jamais atteindre ses objectifs non seulement démobilise, ce qui est le contraire du but recherché, mais aussi peut, chez certaines personnes plus fragiles, faire naître des sentiments intenses d’infériorité, de mésestime de soi, qui peuvent engendrer le workaholisme pour faire face et une dépression. La surveillance excessive (reporting trop fréquent) et le contrôle exagéré (remarques tatillonnes sur les horaires …), assortis de commentaires négatifs, soumet les travailleurs à un stress important, facteur d’improductivité plus que de motivation à bien faire.
    Le contrôle renforcé de l’autonomie permise par le blurring (en particulier par les multiples formes de reporting), ne conduit qu’à entraver celle-ci et de fait, provoque des tensions relationnelles qu’on cherchait précisément à éviter : le management par la confiance, se substituant à une culture managériale associant contrôle et présence, ne considère pas que l’autonomie est seulement un avantage consenti, puisque celle-ci est assortie d’une plus lourde responsabilité, celle d’atteindre des objectifs définis ensemble.

Pour aller plus loin :

- OFFICIEL PREVENTION : Formation > Fiches Métier : La prévention des risques du télétravail


Septembre 2015