Les facteurs et les modèles de la qualité de vie au travail
La qualité de vie au travail est une appréciation de la satisfaction qu’un collaborateur éprouve de ses conditions de travail matérielles et mentales : elle induit sa plus ou moins forte motivation professionnelle et donc influence sa performance dans la résolution des tâches qui lui sont confiées.
La qualité de vie au travail est le résultat d’interactions complexes continuelles et multifactorielles, entre un employé et son environnement professionnel.
La qualité de vie au travail est donc une notion difficile à analyser et à mesurer, soumise à de multiples paramètres et critères, avec de nombreux axes d’investigation possibles.
Les facteurs personnels et organisationnels s’enchevêtrent et contribuent à la qualité de vie au travail : les actions d’amélioration doivent ainsi être mises en place dans les entreprises à la fois au niveau de l’individu en améliorant sa capacité à s’adapter à une situation stressante et surtout au niveau de l’environnement de travail, de son organisation et de son management.
L'approche et l'étude des facteurs de la qualité de vie au travail nécessite de disposer d'outils méthodologiques, avec la difficulté qu'il n'existe pas de méthodes de mesure directe ou indirecte de la satisfaction d'une façon détaillée et objective : les éléments subjectifs prédominent dans la perception des conditions de son travail et des émotions liées à l’expérience et au vécu des situations de travail.
Les recherches sur la qualité de vie au travail sont foisonnantes, s'appuyant sur une multitude de théories psychosociologiques, d'expérimentations et de pratiques empiriques en entreprise. Les modèles interactionnistes du déséquilibre Efforts / Récompense de SIEGRIST et Exigences psychologiques / Degré d'autonomie / Soutien social de KARASEK figurent parmi les plus pertinents, mais d’autres méthodes sont basées sur l'approche transactionnelle comme celle de COOPER, modèle transactionnel parmi les plus adéquats et les plus utiles actuellement disponibles.
Dans les modèles interactionnistes, le stress est le résultat d’une interaction entre la personne et l ’environnement alors que dans les modèles transactionnels, le stress n’est pas considéré comme une composante fixe de l'environnement ou de l'individu mais comme un processus dynamique évoluant dans le temps dans une transaction entre l’ individu et l’environnement.
Le contexte d’analyse des déterminants et facteurs de la qualité de vie au travail
D’après les différentes enquêtes sur le bien-être au travail, environ un cinquième des Français seraient très insatisfaits de leur travail et un dixième éprouvent un grand mal-être professionnel : de nombreuses études font état d’une hausse constante de la fréquence et de l’intensité des facteurs de stress qui provoquent des risques psychosociaux en augmentation et une insatisfaction au travail grandissante. Plusieurs mutations sociétales entrainent aussi de nouveaux modes de vie, d’attitudes des salariés et donc de nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises, qui, si elles ne sont que peu ou pas du tout satisfaites, engendrent du mal-être au travail.
- Contexte organisationnel
La qualité de vie au travail est devenu un sujet majeur de gestion des ressources humaines à mesure que, dans les entreprises, on assiste à une hausse constante de la fréquence et de l’intensité des facteurs de stress provoquée par certaines méthodes de management qui nuisent à la fois à la santé des travailleurs et à l’efficacité de l’entreprise. L’attention portée à la souffrance au travail s’est ainsi accrue, sous la pression grandissante des salariés, des pouvoirs publics et de l’impact sur l’image de marque dans l’opinion d’une médiatisation négative (suicides au travail etc.).
Dans un contexte entrepreneurial de plus en plus concurrentiel, avec des critères de rentabilité de plus en plus exigeants, la prise en compte de la qualité de vie au travail dans la pratique managériale devient essentielle dans des systèmes organisationnels qui se complexifient et demandent une grande réactivité, pour améliorer la motivation et la fidélisation des salariés.
Les nouvelles formes d’organisation et de management, les nouvelles technologies, la tertiarisation croissante des emplois, une intensification et une densification du travail dans une économie mondialisée et très concurrentielle, renforcent les exigences qualitatives et quantitatives liée au travail dans de nombreux secteurs d’activité.
Les contraintes organisationnelles (travail de nuit, horaires de travail atypiques, travail isolé, intérimaire, en sous-traitance ...) et les contraintes psychologiques (contrôle et rythme de travail, style de management, violence interne et externe au travail) tendent à augmenter : la charge mentale endurée lors de l’activité professionnelle sans reconnaissance ni rémunération suffisantes, les pressions liées aux exigences de rapidité, délai et qualité d’exécution, l’obéissance aux ordres d’une hiérarchie pesante, génèrent de plus en plus de contraintes et pénibilités psychologiques au travail, alors que les pénibilités physiques sont plutôt en régression dans beaucoup de métiers du fait de la mécanisation et de l’automatisation des taches.
- Contexte sociétal
Par ailleurs, en ce qui concerne les facteurs personnels, certains traits de personnalité des salariés s’affirment de plus en plus, comme un besoin de maîtrise de leur vie face à l’autorité hiérarchique, un idéal éthique professionnel élevé, une source d’accomplissement personnel au travail ... caractéristiques qui se rencontrent plus ou moins dans leur entreprise. C’est le cas notamment du fréquent décalage qui se manifeste entre les aspirations des jeunes professionnels et les missions qui leur sont attribuées, tâches ingrates et/ou de peu d’intérêt, ainsi que du rapport que les jeunes entretiennent à l’autorité, beaucoup moins considérée comme légitime qu’auparavant et souvent remise en question si jugée trop contraignante. C’est ainsi que les jeunes salariés sont souvent plus concernés par le manque de qualité de vie au travail que leurs aînés, dans une société où la frontière entre la vie professionnelle et la vie privée est de plus en plus poreuse du fait du développement des outils de travail nomade très utilisés par les nouvelles générations. Les besoins d'autonomie progressent aussi à la fois du fait d'un individualisme croissant, et du fait de l'élévation générale du niveau d'études pour la plupart des employés : le caporalisme, la présence d'une hiérarchie dans une organisation avec des procédures rigides, sont de plus en plus mal acceptés par les jeunes générations, et nuisent à l'obtention d'une satisfaction et d'une motivation au travail.
Le désir d’améliorer les conditions de vie au travail en limitant les sources de stress, par exemple liées à la pression des obligations familiales, est également croissant chez les salariés : les actifs contraints par le rythme de la vie moderne ou, dans une très large majorité, le couple travaille tous les deux, sont souvent accaparés par leurs activités professionnelles, au détriment de leur vie personnelle, ce qui est facteur de stress et de démotivation. Si les contraintes de la vie quotidienne parasitent la journée de travail, engendrent du stress, cela peut peser sur le bien-être et sur la productivité des salariés. En particulier avec l’augmentation de la proportion des jeunes femmes mères de famille au travail, l’absence d’une politique de conciliation travail-famille est porteuse de mal-être au travail. Les femmes sont traditionnellement beaucoup plus sensibles à la qualité de vie au travail mais pour les jeunes hommes, les menaces sur l’équilibre vie professionnelle/vie privée deviennent désormais aussi un souci majeur, car ils sont amenés à collaborer à la vie familiale et domestique beaucoup plus que par le passé.
La recherche grandissante de qualité de vie au travail s’inscrit aussi dans une société ou le travail est une valeur déclinante, qui perd de l'importance aux yeux des salariés, dans des entreprises ou la mobilité géographique et fonctionnelle des salariés est désormais plus fréquente, ou il devient plus difficile d’intégrer des objectifs personnels à ceux d'une entreprise où on ne fait que passer : une bonne qualité de vie au travail vient alors pallier les risques de démotivation, de désengagement du travailleur vis-à-vis de son entreprise.
Les poids de différents facteurs ne peuvent donc pas être uniformes et doivent correspondre aux besoins de chaque catégorie de personnel et selon les moments de l’existence, en particulier pour la conciliation vie professionnelle - vie privée qui dépend de la situation matrimoniale et parentale de chaque employé.
Les déterminants du bien-être au travail
L’analyse de la qualité de vie au travail est une opération assez complexe qui repose sur la prise en compte de déterminants fondamentaux : loin du seul aspect de la rémunération, la qualité de vie au travail est basée sur toute une série de conditions de travail favorables : les conditions matérielles, horaires, locaux, statut, rémunération, avantages sociaux ... sont nécessaires mais insuffisantes ; des composantes psychologiques telles que le sentiment d’accomplissement, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, le contenu du travail adapté aux capacités et à la personnalité, la jouissance d’autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l’on est capable d’assumer, sont tout aussi importantes.
De multiples facteurs interviennent dans la notion de qualité de vie au travail, avec l’influence de très nombreux aspects psychologiques, sociologiques et organisationnels, variables selon les individus (statut, âge, catégorie socioprofessionnelle, sexe..), les pays (développés ou non, anglo-saxons, latins, asiatiques...) et le type d’entreprise (secteur industriel ou tertiaire...).
Les contraintes de temps, la quantité et la complexité et les dangers du travail font clairement partie des facteurs déterminant la qualité de vie au travail, mais ces facteurs évidents sont loin d’être les seuls, notamment parce qu’ il y a la présence d’interactions avec d’autres personnes au travail, à l’intérieur de l’entreprise, chefs, pairs ou subordonnés, ou à l’extérieur, clients, fournisseurs, prestataires...
Les conflits au travail, les exigences émotionnelles, qu’ils soient relatifs au rôle, à la fonction ou à l’autonomie dans la structure de l’entreprise ou aux valeurs (éthique, image du métier...) détériorent la qualité de vie au travail.
Les violences internes (abus d’autorité, harcèlements moral ou sexuel) et externes au travail (agressions verbales ou physiques des tiers à l’entreprise) sont des facteurs aggravant le mal-être au travail.
Enfin, les mauvaises ambiances physiques de travail (sonores, thermiques, lumineuses, ergonomiques...) ou organisationnelles (travail de nuit, isolé, les jours fériés, heures supplémentaires, ...) conditionnent aussi bien évidemment la qualité de vie au travail.
A l’inverse, le soutien social au travail, l’aide et la reconnaissance de la part des supérieurs ou des collègues, en diminuant la charge mentale, améliore la qualité de vie au travail : compte tenu des capacités intellectuelles de l'individu et de l'organisation mise en place dans l'entreprise (technique, administrative), sa motivation agit directement sur le poids de la charge mentale qu’il ressent en mobilisant au mieux ces capacités psychiques.
De même, le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante sur un plan intellectuel, le sentiment d’utilité sociale, d'efficacité personnelle et d’estime de soi, améliorent sensiblement la qualité de vie au travail.
Le degré d'autonomie (ou latitude décisionnelle) offre la possibilité d'épanouissement dans la réalisation de la tâche : liberté d'organisation, marges de manœuvre, créativité,...
Les « facteurs de bien-être » sont donc : le contenu du travail adapté aux capacités physiques et cognitives et à la personnalité, le sentiment d’accomplissement et d'efficacité personnelle et d’estime de soi, la reconnaissance de ses supérieurs et de ses pairs, la progression individuelle, la jouissance d’autonomie et de responsabilité au niveau de celle que l’on est capable d’assumer. Le plaisir ressenti de faire une tache utile et/ou gratifiante diminue sensiblement la charge mentale, même si celle-ci est fortement sollicitée.
Paradoxalement, certaines entreprises prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique : sentiment d'inefficacité / d’incompétence / perte de l’estime de soi / doute de la valeur de son travail en comparant les résultats obtenus avec la norme imposée par la hiérarchie.
En résumé, l’Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) a retenu six dimensions individuelles déterminantes pour la qualité de vie au travail :
- relations sociales et professionnelles : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social et participation aux décisions ;
- contenu du travail : autonomie, variété des tâches, degré de responsabilité ;
- environnement physique du travail : sécurité, bruit, chaleur, éclairage, propreté, cadre spatial ;
- organisation du travail : qualité de la prescription du travail, capacité d'appui de l'organisation dans la résolution des dysfonctionnements, démarches de progrès organisationnel, pénibilité, charge de travail, prévention des risques professionnels ;
- réalisation et développement professionnel : rémunération, formation, validation des acquis, développement des compétences, sécurité des parcours professionnels ;
- conciliation entre vie au travail et vie hors travail : rythme et horaires de travail, vie familiale, accès aux services, loisirs, transports...
Parmi des déterminants fréquents du mal-être au travail, on note souvent :
- absence de prescription (contours des taches et des responsabilités imprécis) et démission de la part de la hiérarchie (contrôle seulement in fine et sur des critères flous ou arbitraires),
- poids des logiques contradictoires (par exemple coûts et délais versus qualité, l’opérateur final devant les arbitrer...), des objectifs inatteignables,
- renvoi à l’individu et non au problème : traitement des situations stressantes par le ressenti (il faut s’adapter personnellement ...) plutôt que par la résolution du problème,
- hypersollicitation, poids, affirmé écrasant, de la logique de la loi du marché et de la concurrence, pression temporelle (« juste à temps », « flux tendu », zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock et zéro défaut), l’urgence omniprésente,
- changement permanent et à tout prix (d’organisation mais aussi de lieux, d’horaires ...) qui casse les collectifs de travail existants,
- absence d’intégration (ignorance du fonctionnement, des orientations et des résultats de l’entreprise), de reconnaissance des savoirs engagés au travail et des résultats obtenus (absence d’évaluation ou sous forme unique de sanctions, pas de récompenses),
- mépris pour la rectitude devant des actes heurtant les valeurs morales ou les sentiments de justice,
- comportements individuels pervers de responsables hiérarchiques ou de collègues, lié à du harcèlement moral ou sexuel (réel ou ressenti comme tel).
- Etc.
L’implication au travail, l’engagement organisationnel apportent au collaborateur un sens à son travail qui devient pour lui un facteur d’émancipation et/ou de bien-être, tout en étant en accord avec les objectifs et valeurs de l’entreprise : alors, travailler n’est pas ou plus une contrainte.
A l’inverse, chez les personnes exposées aux facteurs de stress chronique de mal-être au travail, celles-ci conservent leur équilibre psychique dans un tel environnement professionnel avec une stratégie individuelle de défense de répression psychique, conduites addictives et somatisations diverses (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs...).
Le modèle de la balance EFFORTS / RECOMPENCES de SIEGRIST
Le sociologue Johannes SIEGRIST ( « Effort-Reward Imbalance at work and health (ERI)», 2002 ) développe le concept de « réciprocité sociale » c’est-à-dire la possibilité d’avoir accès pour une personne à des avantages considérés comme légitimes. Il stipule qu’une situation de travail caractérisée par la combinaison d’efforts élevés qu’une personne consent à fournir dans son travail et de faibles récompenses qu’elle en reçoit en retour, est suivie de réactions pathologiques au plan émotionnel et physiologique : ce déséquilibre conduit à une situation de stress et par suite, de mal-être au travail.
Un tel déséquilibre dans la durée a un effet pernicieux sur l’estime de soi, avec des effets néfastes à long terme sur la santé, comme les risques élevés de dépression, de cardiopathie, de maladie coronarienne, confirmés par des études socio-épidémiologiques comparatives.
Les efforts peuvent provenir d’une source extrinsèque ou intrinsèque à l’individu :
- Les efforts extrinsèques : ce sont les contraintes et exigences liées au travail à la fois sur le plan psychologique et physique : fortes contraintes de quantités/qualité et délais, interruptions fréquentes, nombreuses et lourdes responsabilités, charge élevée physique et/ou mentale ...
- L’effort intrinsèque (ou surinvestissement) est associé à un engagement excessif dans le travail, conscient ou inconscient, pour se sentir estimé : besoin d’approbation et de se dépasser ...
Les récompenses comprennent le salaire et autres avantages matériels ou sociaux et services aux salariés, l'estime et la reconnaissance de ses chefs et de ses pairs, les perspectives de promotion, la sécurité d'emploi : les gains monétaires constituent la reconnaissance matérielle, l’estime reçue de la part des collègues et des supérieurs hiérarchiques constituent la reconnaissance sociale, les perspectives de promotion et la sécurité de l’emploi indiquent le degré de contrôle du statut professionnel.
Pour évaluer la balance Efforts / Récompenses, le questionnaire ERI de SIEGRIST propose de répondre à des affirmations portant sur ces différents éléments : la version longue comporte 46 items, tandis que la version courte en comporte 23.
Le modèle Efforts / Récompenses de Siegrist permet donc de comprendre et d’agir au niveau organisationnel et managérial (notamment sur la reconnaissance) ainsi qu’ individuel, pour améliorer la qualité au travail.
Le modèle et la matrice de Karasek
Le modèle du psychosociologue Robert KARASEK propose (1982) trois axes d'analyse dont les croisements sont significatifs d'une situation de travail :
1) Les exigences de travail,
qui correspondent au niveau de demande psychologique en quantité, complexité, durée et danger du travail à fournir : contraintes cognitives et temporelles, en y associant les tâches imprévues et/ou morcelées, les ordres contradictoires, les interruptions de tâches pour en effectuer d'autres plus urgentes, la dépendance vis-à-vis des autres, les risques physiques...
2) Le degré d'autonomie,
qui correspond à la possibilité de choisir les modes opératoires et à la capacité à peser sur les décisions (latitude décisionnelle), à l'utilisation des compétences et qui mesure la possibilité d'épanouissement dans la réalisation de la tâche : liberté d'organisation, marges de manœuvre, diversité des tâches, développement des connaissances, des compétences, créativité...
3) Le soutien social,
instrumental ou émotionnel, dont dispose le travailleur sur son lieu de travail, de la part des collègues et de la hiérarchie : soutien sur les aspects techniques comme la mise en œuvre d'une machine ou d'une procédure ou sur les aspects d'aide morale et de reconnaissance des efforts et des résultats.
En croisant les deux premières dimensions, on obtient la matrice de Karasek où les exigences du travail figurent en abscisse et le degré d'autonomie en ordonnée.
A l'intérieur de chaque situation de travail, vient s'ajouter l'intensité de soutien social qui module l'intensité de la charge mentale : une situation de forte tension psychique associée à un faible soutien social entraine des conditions de travail particulièrement stressantes, pour lesquelles des mesures de prévention urgentes et fortes pour éviter l'apparition de graves risques psychosociaux (accidents cardiovasculaires, dépressions...) doivent être prises, alors que c'est moins le cas si le soutien social est élevé.
La diagonale « Passivité – Activité » indique la capacité de développement personnel, et donc de bien-être et de satisfaction, offerts par le travail.
La diagonale « Faible – Forte tension psychique » indique le niveau de souffrance, donc d'insatisfaction et de souffrance, induites par le travail.
Ces méthodes permettent d'acquérir les connaissances et les capacités à combiner les schémas explicatifs des phénomènes de surcharge mentale, amenant une souffrance au travail : le « Job strain » ou « tension au travail » est la combinaison faible latitude / forte exigence. L’ « Iso-strain » est la combinaison délétère d’une situation de Job strain et d’un faible soutien social, qui cumule « Job strain » et « Isolation ».
Des réponses à des questionnaires d’évaluation collective (type scores de la méthode de Karasek) permettent de quantifier les différents critères retenus de bien-être au travail sur chaque axe.
L'approche transactionnelle de Mackay et Cooper
Cette méthode transactionnelle permet de rechercher les éléments constitutifs nuisant à la qualité de vie au travail et d’identifier les multiples agents « stresseurs », d’origine tant physique que psychologique ou organisationnelle, responsables de mal-être au travail.
Le modèle "Transactional Model of Occupational Stress" est un modèle cybernétique (avec feed-back) des processus cognitifs et des réactions émotionnelles qui sous-tendent l’interaction du sujet avec son environnement. C’est un modèle dynamique montrant de quelle façon au cours du temps, les ressources, les demandes, le stress, le comportement et la santé peuvent interagir, avec présence des boucles de rétroaction de la perception d’équilibre entre demandes et ressources.
Le modèle transactionnel du stress professionnel de Mackay et Cooper (1987) illustre le déséquilibre possible entre contraintes et ressources, origine du stress professionnel : cette approche conçoit le stress non comme une composante fixe de l'environnement ou de l'individu mais comme un processus évoluant dans le temps.
Le modèle de Mackay et Cooper explique le stress ressenti en fonction d'un déséquilibre entre des demandes externes (exigences de rendement ou de qualité ou de délai ... ) ou internes (ambition dans sa vie professionnelle, éthique personnelle ...) et des ressources internes (capacité physique / intellectuelle, expérience ...) ou externes (outil de travail, documentation, ...).
Le modèle transactionnel du stress professionnel de Cooper
Interactions des ressources, demandes, stress, comportement au cours du temps
L'inadéquation ressentie entre les exigences de l'environnement de travail et la capacité de l'individu conduit à un déséquilibre qui va générer du stress, et à des mécanismes (coping) pour tenter de combler l’écart, avec un ensemble de transactions entre l’individu et la situation, constitué d’efforts cognitifs et comportementaux pour faire face.
Pour aller plus loin :
• OFFICIEL PREVENTION : ORGANISATION ERGONOMIE > PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL : LA MESURE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/la-mesure-du-bien-etre-au-travail
• OFFICIEL PREVENTION : ORGANISATION ERGONOMIE > PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL : L'amélioration de la qualité de vie au travail : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/lamelioration-de-la-qualite-de-vie-au-travail
• OFFICIEL PREVENTION : ORGANISATION ERGONOMIE > PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL : La prévention du mal-être au travail : burn-out, bore-out, brown-out : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/la-prevention-du-mal-etre-au-travail-burn-out-bore-out-brown-out
Décembre 2021
Partagez et diffusez ce dossier
Laissez un commentaire
Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée.
Ces dossiers pourraient vous intéresser
Identification HSE
Créer mon compte
Nos rubriques
- Livres et édition
- Fiches Métier
- Materiel pédagogique
- Conseils
- Réparation matériels ATEX
- Travail en hauteur
- Sauveteur Secouriste du Travail (SST)
- Risque chimique
- Sécurité BTP
- Habilitations électriques
- Port des EPI
- Incendie - Explosion
- Gestes et postures - PRAP
- Conduite d'engins
- Prévention routière
- Formation continue à la sécurité
- Formation initiale à la sécurité
- Experts agréés auprés des CSSCT
- Formation de la CSSCT
