L’environnement professionnel (technique, managérial, socioculturel) conditionne évidemment beaucoup les risques psychosociaux au travail, mais les aptitudes et capacités personnelles à s’insérer dans ce contexte y contribuent aussi. Les compétences psychosociales individuelles (CPS) concernent la relation à soi et à l’autre et déterminent la capacité d’un individu à faire face aux exigences et aux défis de la vie quotidienne
L’environnement professionnel (technique, managérial, socioculturel) conditionne évidemment beaucoup les risques psychosociaux au travail, mais les aptitudes et capacités personnelles à s’insérer dans ce contexte y contribuent aussi.
Les compétences psychosociales individuelles (CPS) concernent la relation à soi et à l’autre et déterminent la capacité d’un individu à faire face aux exigences et aux défis de la vie quotidienne, professionnelle dans le cas du salarié dans l’entreprise : les compétences psychosociales sont des aptitudes comportementales, qui peuvent être de nature sociale, émotionnelle ou cognitive et des formations permettent de renforcer ces compétences. Les CPS conditionnent l’aptitude du travailleur à maintenir un état de bien-être mental, en adaptant son comportement dans ses relations avec les autres, en visant une meilleure insertion professionnelle : elles permettent à un travailleur de mieux gérer les situations difficiles et stressantes rencontrées dans la vie professionnelle, notamment par l’aptitude à résoudre les conflits, la capacité à travailler en équipe et à gérer ses émotions et à faire preuve d'empathie.
Les comportements étant de plus en plus impliqués dans l’origine des problèmes de santé (O.M.S), les CPS sont des facteurs importants impactant la santé mentale et leur amélioration permet de prévenir la survenue d’atteintes psychosomatiques et peut donc avoir un impact significatif à la fois sur la productivité et la satisfaction au travail : c’est d’autant plus prégnant que les atteintes à la santé mentale au travail (conflits interpersonnels, stress managérial, charges mentales excessives, harcèlements, agressions physiques ou verbales sur le lieu de travail … ) représentent une problématique de plus en plus préoccupante : par exemple, les 3 B-OUT (Burn, Bore, Brown -OUT) sont des phénomènes en forte progression et leurs répercussions sur la santé (en particulier dépressions nerveuses, atteintes somatiques et cardio-vasculaires, addictions) témoignent des pathologies nouvelles qui touchent aujourd'hui de plus en plus les salariés.
Le développement de la capacité psychosociale nécessite de renforcer les ressources d’adaptation (coping) de la personne, avec des stratégies pour gérer le stress et pour améliorer la confiance en soi et la motivation : c’est un facteur important de prévention des risques psychosociaux professionnels, qui peut être renforcé par des formations, des coachings, … C’est aussi et surtout adopter une pratique managériale participative et mettre en place une organisation non pathogène visant à prévenir et gérer les conflits au travail, à respecter les exigences émotionnelles des employés (reconnaissance, soutien social …), à éliminer les mauvaises ambiances organisationnelles de travail et à développer des leadership favorisant la résilience et l’empathie au sein des équipes.
Les compétences psychosociales individuelles au travail
Les compétences psychosociales individuelles (CPS) sont les capacités qui permettent aux personnes d'interagir efficacement avec les autres, de gérer leurs émotions et de faire face et de s’adapter aux défis de la vie quotidienne, dont ceux la vie professionnelle en particulier. Ces compétences peuvent être acquises et développées au fil du temps tout au long de la vie, grâce à l'expérience et à la formation, et sont souvent influencées par l'environnement social et culturel dans lequel une personne évolue.
Elles se réfèrent à notre capacité à comprendre et à gérer nos émotions, à communiquer efficacement, à résoudre les conflits, à faire preuve d'empathie et à travailler en équipe, dans un contexte économique de plus en plus tertiarisé, ou la part grandissante des services est dominée par ce type de besoins.
Le lieu de travail est un écosystème complexe, composé d'individus venant d'horizons différents, avec des profils, des opinions diverses, dans un cadre de compétition et de lutte de pouvoir. Avec autant de variables en jeu, les relations humaines sont souvent conflictuelles de façon larvée ou déclarée et l’environnement de travail peut parfois devenir toxique sans réaction et adaptation constantes efficaces : il ne suffit pas d'avoir uniquement des compétences techniques et les compétences psychosociales sont également essentielles pour déterminer la manière adéquate d’interagir avec autrui et de gérer les émotions sous pression : les CPS sont les clefs du savoir-être au travail, en complément indispensable du savoir-faire des compétences techniques.
Les compétences psychosociales individuelles sont des compétences qui sont de plus en plus importantes dans le monde du travail, or les jeunes générations de travailleurs ont de plus en plus de mal à mettre en œuvre ces qualités du fait de la montée des individualismes couplée à une aversion vis-à-vis des hiérarchies perçues comme non légitimes, dans une société non éduquée bien souvent par le contexte familial et/ou scolaire.
De bonnes compétences psychosociales individuelles permettent d’améliorer ses relations avec les responsables hiérarchiques, les collègues et les clients/fournisseurs, de mieux savoir résoudre les conflits, d’aider à prévenir les malentendus et les problèmes au travail … , facteurs de réduction du stress au travail et, par suite, moyens de prévention des maladies psychosomatiques d’origine professionnelle et d’amélioration de la qualité de vie au travail.
Dans le domaine professionnel, ces compétences psychosociales individuelles sont largement sollicitées : elles permettent de gérer efficacement les interactions sociales et les situations difficiles au travail. Elles incluent :
1. Communication : la capacité de s'exprimer efficacement et
d'écouter autrui : savoir écouter, exprimer clairement ses idées, donner et
recevoir des feedbacks constructifs, capacité de communiquer de manière
claire, concise et adaptée au contexte.
2. Régulation émotionnelle : la capacité d'identifier et de gérer
ses propres émotions, ainsi que de comprendre les émotions des autres et de
faire preuve d'empathie : capacité à se mettre à la place des autres, et à
les soutenir. L’intelligence et la gestion émotionnelles, c’est à la fois
la capacité de comprendre, d'exprimer et de réguler ses propres émotions et
la capacité de comprendre les sentiments et les perspectives des autres,
même s'ils sont différents des siens, ainsi que d’ y répondre de manière
appropriée, pour éviter les réactions impulsives et maintenir une
atmosphère de travail positive.
3. Résolution de problèmes : la capacité d'identifier et de définir
des problèmes, de jauger ses forces et faiblesses, d’élaborer des solutions
possibles et de sélectionner les meilleures, destinées à prendre des
décisions réfléchies et efficaces.
4. Prise de décision : la capacité de peser les avantages et
inconvénients des différentes options et de faire des choix éclairés en
temps opportun et en utilisant des informations variées, de fixer des
objectifs pertinents avec des plans d’action (moyens, délais, responsables)
clairs et partagés.
5. Gestion du temps : la capacité de planifier et de hiérarchiser
les tâches, de gérer son temps efficacement et de respecter les délais.
6. Assertivité : la capacité de s'exprimer de manière claire,
directe et respectueuse, tout en défendant ses propres arguments et besoins
(force de persuasion). Dans la collaboration du travail en équipe, cela
permet de travailler en groupe, à coopérer et à contribuer au but commun.
7. Résilience : aptitude à gérer la pression et le stress, à garder
son calme et sa concentration face aux revers et à l'adversité, et à
rebondir après des situations difficiles.
8. Conscience de soi : la capacité de réfléchir sur ses propres
pensées, sentiments et comportements, et de comprendre leur impact sur les
autres. capacité de croire en soi-même et de s'engager dans des activités
en dépit des doutes et des incertitudes.
9. Créativité et innovation : aptitude à trouver des idées
nouvelles, à penser de manière critique et créative et à être innovant. La
capacité de bien travailler en équipe par la maitrise des compétences
psychosociales de chacun est de plus en plus importante alors que les
entreprises s'efforcent de créer un milieu de travail diversifié et inclusif
qui favorise à la fois la collaboration et l'innovation.
10. Flexibilité et adaptabilité : capacité à s'adapter aux
changements, à faire preuve de souplesse et à être ouvert à de nouvelles
idées, et à la pensée critique.
11. Autonomie et responsabilité : aptitude à travailler de manière
indépendante et à prendre la responsabilité de ses actions, ainsi que de
reconnaître et de respecter les droits et les responsabilités des autres.
Les compétences psychosociales, composantes de l’intelligence émotionnelle et sociale, sont regroupées en trois catégories : cognitives, émotionnelles et sociales.
- Les compétences cognitives
- la capacité à avoir conscience de soi (qui regroupe de multiples
aptitudes comme connaître ses forces et ses faiblesses, s’autoévaluer
positivement…) ;
- la maîtrise de soi (atteindre ses buts, savoir planifier…) ;
- la capacité à prendre des décisions constructives (savoir identifier et
résoudre les problèmes, ...) ;
- Les compétences émotionnelles
- la capacité à comprendre et identifier ses émotions et son stress ; et
celles des autres ;
- la capacité à réguler ses émotions (afin de ne pas être submergé et de
répondre à ses besoins psychologiques) ;
- la capacité à gérer son stress.
- Les compétences sociales
- la capacité à communiquer de façon constructive (savoir se faire
comprendre …);
- la capacité à développer des relations (empathiser, entrer en relation,
savoir coopérer ou s'entraider...) ;
- la capacité à résoudre des difficultés (savoir et oser demander de
l'aide, s'affirmer, résoudre des conflits en trouvant des solutions
positives pour soi et les autres…).
Le développement des compétences psychosociales individuelles
L’anxiété et le stress font partie de la vie quotidienne au travail et leur intensité influence lourdement la santé mentale au travail.
En cas de surcharge mentale prolongée, le travailleur conserve son équilibre psychique dans un environnement stressant avec une stratégie individuelle de défenses de répression psychique, conduites addictives et somatisations, d’autant plus pernicieuse si ces CPS sont faibles ou inadaptées à sa situation professionnelle.
Du fait de l’accroissement des signes de souffrance mentale au travail, la santé psychologique au travail est une problématique qui devrait préoccuper de plus en plus les entreprises, car une organisation dont les employés souffrent de troubles psychologiques, souffre aussi inévitablement au niveau de son efficacité organisationnelle.
Le développement des compétences psychosociales individuelles est un processus continu qui nécessite des formations dédiées.
La formation aux compétences psychosociales individuelles consiste à aider une personne à développer ses compétences en matière de communication, de résolution de problèmes, de gestion du stress et du temps, d'empathie et d'estime de soi.
Les formations aux compétences psychosociales peuvent être proposées en groupe ou individuellement. Les méthodes de formation incluent souvent des exercices pratiques, des jeux de rôle et des mises en situation qui permettent de développer et de renforcer les compétences psychosociales.
Les objectifs de la formation aux compétences psychosociales individuelles sont notamment :
- Renforcer la confiance en soi et l'estime de soi
- Améliorer les compétences en communication verbale et non-verbale :
une écoute active et une communication claire sont des éléments essentiels
d'une communication efficace.
- Développer la capacité à empathiser avec les autres : l'empathie peut
aider à gérer les conflits sur le lieu de travail. Lorsque des problèmes
surviennent, on devient aisément défensif et réactif, ce qui peut entraîner
d'autres problèmes. Cependant, aborder les conflits avec un état d'esprit
conscient et empathique peut aider à dissiper les situations tendues et à
créer une résolution plus pacifique.
- Apprendre à gérer le stress et l'anxiété (techniques de coping)
- Apprendre une gestion efficace du temps, essentielle pour éviter
l'épuisement professionnel (burn-out), en particulier en sachant
hiérarchiser les tâches en fonction de l'urgence et de l'importance,
déléguer et externaliser les tâches.
- Favoriser la résolution de problèmes et la prise de décisions
positives
- Développer des relations interpersonnelles positives : savoir résoudre
les conflits par l'approche gagnant-gagnant ou par compromis ...
La formation aux techniques de coping
Des réactions adéquates aux situations stressantes auxquelles sont confrontées les personnes au travail peuvent permettre d’en prévenir les conséquences néfastes sur leur santé : cet ajustement au stress au travail nécessite d’utiliser différentes méthodes comportementales de faire face (coping), pour maintenir un bon état de santé physique et psychique des travailleurs, notamment lorsqu’ils sont soumis à des risques d’agressions verbales et/ou physiques répétées
Les conduites d’adaptation utilisées par les individus pour répondre au stress et à la souffrance qu’il engendre, afin d'en maîtriser ou diminuer l'impact sur son bien-être physique et psychique, font l’objet de stratégies individuelles d’ajustement désignées sous le terme de « coping » (faire face).
C’est l'ensemble des processus qu'un individu interpose entre lui et un événement éprouvant car on ne subit pas passivement les situations stressantes et ces tentatives sont plus ou moins efficaces pour réduire les sentiments d’anxiété, d’impuissance : les interactions entre l’individu et la situation stressante conduisent à diverses manifestations qui peuvent interagir les unes sur les autres et modifier de ce fait les variables concernant la personne ou les stresseurs dans un processus dynamique de feed-back, avec des conséquences positives ou négatives sur l’état émotionnel. Il y a de plus un stresseur initial, par exemple l’agression d’un patient sur une infirmière, mais aussi des stresseurs secondaires éventuels, comme le manque de soutien social de la part de sa hiérarchie…
Fondamentalement, les stratégies de coping modulent l’émotion induite par un stresseur de deux façons : soit elles visent à résoudre le problème, soit à éviter le problème. Dans le premier cas, il s’agit d’un coping actif pour une situation jugée contrôlable, dans le second cas il s’agit d’un coping émotionnel pour une situation jugée incontrôlable.
La stratégie centrée sur le problème vise à modifier concrètement l’environnement stressant par un contrôle individuel de la situation par confrontation directe (attitudes d’apaisement, autoritaires, violentes...) ou par un contrôle social (recherche d'un appui extérieur, hiérarchie, collègues…).
La stratégie centrée sur l’émotion vise à modifier la perception de l’événement stressant soit par prise de distance ou la maîtrise de soi : les mécanismes de défense sont alors l’exclusion des émotions associées pour éviter des conflits et des menaces pénibles par refoulement, déni, minimisation, détournement d’attention, fuite, distanciation ; il s’agit d’un désengagement comportemental et mental ou d'attitudes visant à discipliner l'émotion (relaxation, dissociation…).
Chacune de ces stratégies conduit à apporter aux conséquences initiales de l’événement stressant, une réévaluation de l’émotion en nature et intensité : en fonction du succès ou de l’échec de la stratégie de coping, il y a réduction ou accroissement du stress. Pour un même stresseur, il n’y a pas de stratégie systématiquement à privilégier : par exemple, lors de l’agression verbale d’un client, une stratégie de confrontation peut aboutir à exacerber la volonté de domination de sa part, une stratégie d’évitement peut encourager l’abus de faiblesse. De même la recherche d’un soutien social peut s’avérer totalement contre-productif si celui-ci vient à manquer ou être inapproprié : les collègues de travail et les supérieurs hiérarchiques, eux-mêmes stressés par l’événement dont ils sont le témoin, peuvent adopter une stratégie d’évitement en ce qui les concerne.
Les stratégies de coping sont plus ou moins mises en œuvre de façon consciente : une formation aux comportements utiles pour faire face à une situation difficile, permet d’adopter des attitudes efficaces pour réduire l’anxiété et le stress perçu.
C’est pourquoi, il est souhaitable de développer des compétences dans les domaines de la communication et gestion de conflits, afin de mieux comprendre quels mécanismes entrent en jeu dans les relations interpersonnelles, comme par exemple les techniques de communication non violente, pour apprendre à trouver la bonne distance par rapport aux patients, élèves, usagers, clients selon le métier concerné.
La formation permet de disposer de techniques actives concrètes de dialogue et de communication qui contribuent à désamorcer les risques de violence, d’attitudes à adopter vis-à-vis d’un comportement verbal ou corporel abusif… Face à une situation de confrontation, l’employé dispose alors de ressources qu’il convient d’utiliser au mieux : minimalisation de l’impact du stresseur ou évitement de la confrontation directe avec le stresseur lorsque la situation est évaluée comme incontrôlable. Les formations aux stratégies de coping sont efficaces parce que l'individu finit par s'habituer par apprentissage à la même situation stressante et ses manifestations d'anxiété diminuent. Cette maîtrise des situations anxiogènes fait progressivement disparaître le stress et la souffrance des employés, en leur offrant des moyens pour renforcer leur résistance émotionnelle et psychologique face aux agressions.
Cette formation rend capable de mieux maîtriser le stress en apprenant à prendre du recul, à éviter ou à minimiser ses symptômes.
Le développement de l’intelligence émotionnelle au travail
L’intelligence émotionnelle est la capacité à reconnaitre, comprendre et maîtriser ses propres émotions, tout en composant avec celles des autres, afin d’orienter ses actions : elle conditionne le « savoir-être », alors que l’intelligence technique conditionne le « savoir-faire ».
L’intelligence émotionnelle est une compétence cruciale à améliorer dans des emplois qui impliquent de travailler avec des collègues, pour mieux être à même de communiquer, de collaborer et d'établir des relations solides avec eux, pour devenir un employé plus efficace et plus performant et satisfait au travail. L’intelligence émotionnelle aide à dominer le stress et la compétitivité ambiantes, grâce à la capacité de reconnaître et de réguler ses propres émotions, en particulier lors de situations difficiles : une bonne intelligence émotionnelle est un atout essentiel pour deux des composantes des CPS, la résilience et l’empathie . L’intelligence émotionnelle peut être développée par de nombreuses mesures prises pour améliorer les CPS dans ces deux domaines particulièrement.
Le développement de la résilience au travail
La résilience individuelle est l’aptitude d’un individu à surmonter le déséquilibre psychologique subi après un traumatisme : de même, on parle de résilience d’une communauté de travail pour désigner sa capacité à absorber facilement une perturbation (conflits managériaux ou sociaux, pertes économiques, accidents commerciaux ou industriels, violences externes au travail …), à s’adapter et à se remettre à fonctionner correctement.
Dans la mesure où les nécessités de changements, les revers de toute nature et l’adversité font partie du quotidien de l’entreprise, notamment en situation concurrentielle, une communauté de travail peu résiliente génère un stress permanent et des risques psycho-sociaux chez ses employés et cadres, avec un cercle vicieux de dégradation progressive de la qualité de vie au travail et de la compétitivité.
Une pratique managériale participative et une organisation non pathogène visant à prévenir et gérer les conflits au travail, à respecter les exigences émotionnelles des employés (reconnaissance, soutien social …), à éliminer les mauvaises ambiances organisationnelles de travail, conditionnent le développement de la résilience de l’entreprise. Une posture appréciative des équipes, l’accroissement du niveau de confiance, une formation aux techniques de coping, le coaching individuel et d’équipe, la bonne conduite du changement, font partie des mécanismes essentiels permettant à l’organisation et à ses membres de faire face à l’adversité et de devenir ainsi plus résiliente.
- Les nécessités de la résilience au travail
La résilience est un concept de psychologie qui concerne la capacité d’une personne à surmonter des situations d’adversité : une bonne résilience individuelle aide à affronter les déceptions et échecs affectifs, financiers ou professionnels, les épreuves physiques (traumatisme, maladie) ou mentales (agression verbale, violence psychologique) et à minimiser les atteintes à la santé psychique et ses effets somatiques engendrés par un stress excessif (maladies cardio-vasculaires, troubles musculo-squelettiques, troubles gastro-intestinaux, états d’anxiété et dépressifs…).
L’extension de la notion de résilience dans le domaine de la psychologie au travail est pertinente : la résilience est la capacité à surmonter les obstacles et les échecs, à s’adapter aux changements imposés par l’environnement réglementaire ou technologique : la résiliente diminue ou évite les situations de souffrance au travail en apportant des réponses à tous les stresseurs professionnels affectant l’entreprise. Cette bonne résilience au travail apaise les tensions interpersonnelles et les réactions agressives générées par les conditions adverses, en trouvant les moyens de faire face efficacement et en mobilisant au mieux ses ressources individuelles. Bien souvent, l’efficacité du travailleur à court ou moyen terme dépend de ses atouts de résilience : les performances réduites, les mauvaises décisions, les incohérences dans les actions, les erreurs d’exécution, la surexcitation ou au contraire l’apathie et la démotivation des employés et des cadres sont les conséquences d’une faible résilience en situation d’adversité.
Or, les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des enjeux majeurs pour relever les divers défis du fait de l’évolution du contexte socio-économique : l’environnement en constante évolution, brutale ou graduelle, volontaire ou imposée, impose en effet aux entreprises d’avoir des capacités d'anticipation et d’adaptation optimales en pertinence et rapidité. La mondialisation, les crises économiques, les marchés émergents ont obligé les entreprises à de profondes évolutions dans leur appareil productif, des modifications dans leur catalogue de produits et/ou technologies utilisées, des changements dans les segments de clientèle desservie, des modifications de leur actionnariat … : une bonne résilience des employé pour répondre aux évolutions de l’environnement est impérative, pour maîtriser l’adaptation de l’entreprise aux modifications de l’environnement économique ou concurrentiel, ou à un changement d’organisation ou de système de gestion. Une faible résilience entraine une intensification excessive de la charge mentale induite par exemple par l’adaptation rapide à de nouveaux procédés de fabrication.
L’immobilisme et la rigidité qui résultent d’une faible résilience personnelle sont des handicaps qui peuvent alors être difficiles à surmonter.
Ces facteurs déclencheurs de changement créent aussi souvent une véritable rupture, car il y a remise en cause de la manière d’agir du personnel et de l’encadrement concerné : anxiété, sentiment de perte des repères, de savoir-faire ou de pouvoir sont la rançon d’une entreprise peu résiliente.
Dans tous les cas, la résilience des collaborateurs, est un de ses facteurs clé de succès, ou tout simplement de survie : au même titre que les ressources techniques ou commerciales (qualité, prix, performances des produits/services, accès au marché …), l’entreprise a un avantage compétitif lorsqu’elle possède des ressources peu imitables ou substituables comme la résilience des salariés.
La résilience permet de gérer au mieux les résistances naturelles au changement qui s'opèrent.
Différentes formes de résistances au changement peuvent être observées : la résistance larvée par inertie, la procrastination remettant toujours à plus tard la mise en œuvre, la révolte enfin cherchant à lutter contre, voire à saboter, le projet de changement : d’une manière générale, cela entraine une souffrance au travail et l’accroissement des risques psycho-sociaux.
Tous les individus, à des degrés variables, ont du mal à se remettre en cause et à se projeter dans un futur incertain, d’où le développement de comportement de résistances, des réactions de doute et d’angoisse devant tout changement individuel (remise en cause, anxiété, sentiment de perte des repères ou de pouvoir).
Le changement est générateur d’anxiété pour les individus dans la mesure où il est synonyme de rupture, de remise en cause ; il contribue à la perte des points de repère antérieurs (spatiaux, temporels, comportementaux, relationnels) ; il favorise les interrogations sur soi, son devenir, sa qualification…
Dans tous les projets de changement, on retrouve ainsi la peur de perdre son savoir-faire, son pouvoir, ses relations de travail habituelles, son lieu de travail quotidien etc. Un des premiers réflexes est donc de repousser le changement. On se trouve le plus souvent confronté à des salariés zélés, cadres ou employés, mais qui ne supportent ni imprévu ni incertitude et qui préfèrent s’accrocher à des postes inadaptés plutôt que de se retrouver dans un autre lieu de travail, un autre secteur de l’entreprise, une autre activité. Leurs réactions de résistance à l'égard du changement s'expliquent par le fait qu'ils doivent quitter leurs zones de confort apparentes et s'aventurer vers de nouveaux contextes de travail, de nouvelles tâches et responsabilités, mobiliser de nouvelles compétences, apprendre de nouveaux comportements, adopter de nouvelles attitudes et, surtout, abandonner leurs habitudes.
Un des enjeux de la conduite du changement est de faire prendre conscience aux acteurs que la perte d’un existant et les risques liés, sont justifiés par des progrès à venir ou par des risques encore bien plus grands.
- Les conditions de l’amélioration de la résilience au travail
L’activation de ressources latentes individuelles permet de faire face une situation d’adversité.
En milieu de travail, la résilience individuelle qui permet de minimiser la souffrance au travail et de surmonter les épreuves professionnelles est intimement liée à la résilience du groupe qui assure le soutien social au travers des relations sociales et professionnelles : reconnaissance du travail, respect, écoute, considération des collègues et de la hiérarchie, information, dialogue social et participation aux décisions, tous ses aspects apportent une confiance et estime de soi permettant de diminuer l’anxiété, l’accablement, l’épuisement engendrés par les échecs, les erreurs, les difficultés relationnelles.
- Un management participatif et positif
Les pratiques liées à l'organisation du travail, les types d’organisation
et de contrôle sont cruciaux pour expliquer l’efficacité relative des
entreprises en matière de résilience. Ils sont d’autant plus importants
qu’ils concernent l’intégralité de l’effectif, et leur pouvoir de
développement de la résilience atteindra tous les employés, à des degrés
divers, car les facteurs individuels viendront compléter le dispositif.
L’évolution inquiétante de certaines méthodes modernes de management met en évidence les effets délétères de nouvelles organisations qui, paradoxalement, prônent l’autonomie et la responsabilité individuelle, sans en fournir la formation ni les moyens, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique.
Un mode de management basé sur la mobilisation des opérateurs et employés pour rechercher l'efficacité dans la détection et la résolution de problèmes, est à la base d’une bonne résilience au travail : l’attitude managériale basée sur la participation laisse une autonomie dans la prise d'initiatives essentielle en situation d’adversité. L'état d’esprit et les comportements des managers disposés à laisser leurs subordonnés s’exprimer et prendre des initiatives, leur qualité d'écoute, sont indispensables pour développer la résilience. A défaut, il faut envisager de renouveler les structures hiérarchiques trop autoritaires, strictement attachées aux décisions par voie descendante (top-down) et totalement rétives à l’inverse (bottom-up). C’est le cas lorsque l’inadaptation croissante des méthodes de management traditionnelles accroit la crise de confiance des salariés envers leur entreprise. Pourtant, la confiance est au cœur des enjeux personnels et organisationnels liés à la résilience. La résilience résulte de la confiance qu'a un individu concernant sa capacité d'accomplir sa tâche même perturbée par un événement (sentiment d'efficacité personnelle, estime de soi).
Le management participatif est un mode d’animation et de conduite des individus et des équipes qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès de la résilience de l’entreprise.
De plus, l'approche traditionnelle du contrôle se focalise uniquement sur les problèmes à résoudre, erreurs, échecs ou fautes à ne plus commettre ; or, les feedbacks positifs et négatifs émis par le manager dans l’exercice de son autorité ont des impacts tout à fait différents sur la résilience du collaborateur : une personne jugée uniquement sur ces manquements fera seulement ce qu'il faut pour être tranquille dans un contexte donné pourtant évolutif, alors qu’une personne qui agit en fonction de l’estime et la reconnaissance qu’on porte aussi à ses succès, sera beaucoup plus résiliente et pourra s’adapter au changement. Un salarié qui se sent apprécié est plus résilient (et motivé).
La rétroaction manager <-> subordonné, si elle peut être inconfortable, est un élément essentiel d’une relation saine, mais il est important de se concentrer sur le comportement ou l'action qui doit être amélioré, et non critiquer l'individu. Les commentaires doivent être spécifiques, opportuns et exploitables, avec des suggestions claires d'amélioration. Il est important d'écouter activement les commentaires fournis et de les saisir comme une occasion de s'améliorer et constitue un excellent moyen d'enrichir son intelligence émotionnelle.
La clé d'un feedback efficace est de créer une culture où cela fait partie intégrante de la vie professionnelle quotidienne. Cela peut être réalisé en définissant des attentes et des normes claires concernant les commentaires, en veillant à ce qu'ils soient bidirectionnels et pas seulement descendants, et en créant un espace sûr où chacun se sent à l'aise pour donner et recevoir des commentaires.
- Un leadership favorisant la résilience
L’influence du leader sur ses collaborateurs est primordiale en situation
d’adversité ou de changement et la qualité du leadership est l’une des
ressources essentielle à la résilience du groupe de travail.
Les attitudes émotionnelles favorisant un mode de leadership « absorbeur d’anxiété » sont des ressources importantes pour développer la résilience. Il s’agit de disposer ou former les managers d’un point de vue comportemental afin de s’assurer d’une forte capacité de résilience. En effet, l’anxiété du chef dans des conditions adverses se transmet facilement à ses collaborateurs qui s’aperçoivent de son manque de lucidité, de vision sur les solutions à trouver : ordres contradictoires, exigences irréalistes, passivité ou agressivité, attitudes accusatrices, ce qui est ressenti comme un facteur majeur d’agression psychique.
L’impact sur la santé au travail se manifeste lorsqu’il y a une surcharge mentale due aux conditions adverses, mais sa mesure est bien difficile à établir : de plus, il est difficile pour un chef d’en prendre conscience, du fait de sa position de chef qui ne peut pas faiblir, d’exemplarité à donner…
Par ailleurs, les surcharges mentales sont ressenties de manière très diverses selon les individus. Les seuils dans le niveau de contrainte psychique, au-delà desquels l’astreinte qui en résulte est excessive, n’existent pas de façon absolue et mesurable et ne se manifestent que par leurs effets a posteriori : baisse de la performance, apparition de symptômes de fatigue, hausse des incidents (oublis...) ou d’accidents (notamment routiers), agressivité voire harcèlements envers son entourage professionnel ou familial, consommation de psychotropes.... La pression supportée pousse le chef à une fébrilité d’actions et de décisions, parfois plus liées à des réactions au stress qu’au résultat d'une réflexion sérieuse, ce qui épuise les équipes par la multiplicité et le caractère contradictoire des ordres donnés. Au contraire, cette réaction au stress peut aussi prendre la forme d’hésitations constantes, menant à un immobilisme préjudiciable à l’entreprise, à un délitement de la volonté d'agir, à la fuite devant des responsabilités jugées écrasantes.
Il y a une grande variabilité individuelle, selon les capacités d’acquisition et d’organisation, la structure psychique, et l’apprentissage ou l’entraînement comme pour la surcharge physique. C’est pourquoi une aide (coaching) à l’isolement du chef dans la prise de décisions difficiles ou la résolution de conflits délicats, peut être nécessaire pour lui permettre de gérer des situations stressantes : en effet, les dirigeants d’entreprise sont en fait souvent livrés à eux-mêmes pour affronter les dynamiques de changement auxquelles ils sont confrontés et ils éprouvent une grande solitude face aux décisions qu’ils ont à prendre, car il leur est difficile de parler de leurs doutes et de leurs interrogations à leurs pairs ou à ceux qu’ils dirigent.
Le coaching cherche à résoudre certaines difficultés professionnelles des cadres face des situations de risque ou de changement de plus en plus fréquentes : le concept (executive coaching) désigne une méthode d’accompagnement des cadres dans une situation nouvelle ou compliquée, pour développer leurs potentiels ; le coaching est un support direct pour un dirigeant confronté soit à une évolution de leur environnement interne ou externe, soit à des situations conflictuelles.
Le coaching est un accompagnement particulièrement bien adapté au "savoir-être" concernant le relationnel, la communication en temps de crise, pour mieux gérer le stress en situation difficile, mieux gérer les conflits, les priorités, les changements, mieux faire face aux situations requérant de l'adaptabilité et savoir gérer ses émotions.
- Le coaching d’équipe (team coaching)
Le coaching d’équipe incite à réfléchir en groupe dans un processus de
cohésion, notamment en situation de crise. Le coaching d’équipe s’adresse
ainsi plus particulièrement aux entreprises confrontées à des périodes de
mutation, par exemple en cas de déménagement, de restructuration, de fusion
ou d'acquisition, de changement de direction : le coaching d'entreprise en
transition permet de transformer ce qui est souvent vécu par l'ensemble des
acteurs au sein de l'entreprise comme une période d'incertitude voire de
stress collectif en période d'ouverture et d'opportunité centrée sur un
nouveau potentiel et de nouvelles performances.
Le développement de l’empathie au travail
L'empathie est la reconnaissance et la compréhension des sentiments et des émotions d'autrui, ses états affectifs et mentaux (« se mettre à la place de l'autre »). C’est une composante importante de l’intelligence émotionnelle.
L'empathie se distingue de la sympathie car l'empathie repose seulement sur une capacité de représentation de l'état mental d'autrui indépendamment de tout jugement de valeur et de compassion, et la distance affective entre soi et autrui est maintenue.
L'empathie au travail est la capacité de comprendre les émotions, les sentiments et les points de vue des autres membres de l'équipe, en somme la capacité à s’adapter à son environnement social. Cela induit une meilleure compréhension de la position des collègues et renforce les relations professionnelles. L'empathie aide :
- à améliorer la communication et à éviter les malentendus,
- à la résolution de conflits et à la collaboration en milieu de
travail.
Bien sûr, cela commence par avoir une bonne conscience de soi, c’est-à-dire comprendre ses propres émotions avant de pouvoir mieux comprendre celles des autres : connaître ses faiblesses et ses forces mentales principales, ce qui implique une disposition à la critique et à l’auto-critique constructives.
Le développement de l'empathie au travail conduit ainsi à une dynamique d'équipe plus forte. L’empathie est également une compétence essentielle pour les managers, car elle leur permet d’éviter les jugements hâtifs, de comprendre les problèmes, les besoins et les attentes de leurs collaborateurs. En particulier, l’empathie amène à la reconnaissance des efforts et les contributions des autres et participe au soutien social au travail, diminue la charge mentale et améliore la satisfaction au travail des employés.
Développer l’empathie au travail est donc une nécessité, mais aussi une tâche délicate car d’une part, l’empathie est une compétence sociale complexe qui implique de nombreuses composantes, et d’autre part l’entreprise n’y prédispose pas naturellement, voire même l’entrave :
- l’individualisme lié aux primes des rémunérations, aux promotions, à
l’esprit compétitif et aux luttes de pouvoir … peut se révéler dirimant,
encore plus si c’est érigé en méthode excessive de management.
- les stéréotypes et les préjugés sur les diplômes, les origines
sociales ou géographiques peuvent être tenaces et empêcher les employés de
bien se comprendre.
- La crainte de recevoir des avis voire des critiques entre pairs nuit à
une communication saine et efficace.
Des programmes de formation et de développement de l’empathie en milieu de travail permettent de pratiquer l’ouverture d’esprit et l’écoute active. Les employés peuvent ainsi suivre des cours en ligne ou des séminaires pour améliorer leurs compétences en matière d’empathie : les employés qui seront plus empathiques seront plus à même de comprendre leurs collègues et de travailler efficacement en équipe. Cela favorise une culture d’entreprise positive et permet de mieux résoudre les conflits de manière constructive.
Leadership et CPS
Les managers efficaces ont besoin de bonnes CPS pour comprendre le contexte émotionnel de leur équipe et ajuster leur approche en conséquence et sont plus susceptibles d'inspirer la loyauté et la confiance de leurs subordonnés.
Les dirigeants qui possèdent une solide intelligence émotionnelle ont également tendance à être plus aptes à résoudre les conflits. Ils peuvent reconnaître quand les tensions montent et prendre des mesures pour apaiser la situation avant qu'elle ne devienne un conflit à part entière. Ils sont mieux équipés pour arbitrer les différends, trouver un terrain d'entente et trouver des solutions de compromis qui satisfassent toutes les parties concernées. Il s'agit d'une compétence cruciale pour tout leader, car les conflits au sein d'une équipe peuvent rapidement dégénérer et entraîner une baisse du moral et l’apparition de troubles psychosomatiques.
Les managers ayant de fortes CPS sont mieux à même de gérer les collaborateurs difficiles ou contrariés. Ils peuvent comprendre leurs motivations et leurs frustrations, rester calmes et travailler à trouver une solution qui réponde aux besoins tout en maintenant une relation positive.
La recherche de feedback est aussi un aspect important du développement de l'intelligence émotionnelle du leader. Demander des commentaires aux autres permet de mieux identifier les domaines où le manager a besoin d'amélioration et de mieux comprendre l'impact de ses actions sur les autres et permet d’affiner la conscience de soi.
Pour aller plus loin
- OFFICIEL PREVENTION: ORGANISATION ERGONOMIE > PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL : LA PRÉVENTION DES RISQUES SUR LA SANTÉ MENTALE AU TRAVAIL (PARTIE 1) : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/la-prevention-des-risques-sur-la-sante-mentale-au-travail-partie-1
- OFFICIEL PREVENTION : ORGANISATION ERGONOMIE > PSYCHOLOGIE DU TRAVAIL : LA PRÉVENTION DES RISQUES SUR LA SANTÉ MENTALE AU TRAVAIL (PARTIE 2) : https://www.officiel-prevention.com/dossier/protections-collectives-organisation-ergonomie/psychologie-du-travail/la-prevention-des-risques-sur-la-sante-mentale-au-travail-partie-2
JUIN 2023
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